|
كيف تكون مديرا متميزا؟... فكر إداري هل أنت مدير كفء أو تريد أن تكون كذلك؟ والإدارة عمومًا هي تحقيق أقصى ما يمكن بأقل ما يمكن، والإدارة يمكن أن تنقسم إلى ثلاث وظائف رئيسة تتم في كل عملية إدارية أو من خلال أي قسم من أقسام المؤسسة الإدارية، وذلك من خلال قادة ومديرين وأفراد وموظفين وعبر وسائل اتصال وتوجيه تربط بين الرئيس والمرؤوس، وجلها هو اتخاذ قرارات مناسبة لتحقيق أفضل المطلوب. القسم الأول: ـ الوظائف الرئيسة في الإدارة هي [التخطيط ـ التنظيم ـ الرقابة]. 1ـ التخطيط: وتعني به هي تلك العملية التي تتضمن وضع مجموعة من الافتراضات حول الوضع في المستقبل، ثم وضع خطة تبين الأهداف المطلوب الوصول إليها خلال فترة محدودة، والإمكانات الواجب توافرها لتحيق هذه الأهداف، وكيفية استخدام هذه الإمكانات بالكفاءة والفاعلية المطلوبة. 2ـ التنظيم: وإذا كانت وظيفة التخطيط تتمثل في التعريف بالأهداف وتحديدها، فإن وظيفة التنظيم تتعلق بتحديد النشاطات اللازمة لتحقيق الأهداف المخططة، وتجميع هذه النشاطات في إطار أو هيكل متعاون يضمها، ثم إسناد هذه النشاطات إلى وظائف محددة يتولاها أشخاص قادرون على الاتصال ببعضهم وراغبون في المساهمة بالعمل لتحقيق الأهداف المشتركة والمحددة، فالتنظيم هو الوسيلة إلى توزيع الأعمال وتدرج السلطات وتنسيق الاتصالات في الاتجاهات كافة، وبدون التنظيم يفقد التخطيط أهميته ويفشل الأفراد وتنهار المنظمات أو تقصر عن بلوغ أهدافها. 3ـ الرقابة: تعتبر الرقابة أحد أهم الوظائف الإدارية الرئيسة، وعن طريقها تتحقق القيادة مما إذا كانت العملية الإدارية قد حققت أهدافها بأعلى قدر من الكفاية، وبأقل جهد وتكلفة وفي أقصر وقت، وذلك في ضوء مفهومها الجديد الذي ينصرف إلى الرقابة الإيجابية البناءة. وهي تمارس فقط حينما تؤدى وظائف الإدارة الأخرى كالتخطيط والتنظيم والتوجيه، وذلك أن الهدف الأساسي من الرقابة هو التأكد من أن الأعمال تسير في اتجاه الأهداف بصورة مرضية، ومن هنا لا يمكن أن نخدم الإدارة الفاشلة أو تكون بديلاً عنها. القسم الثاني: [التوجيه]: لا يمكن أن تنفذ الخطط والأهداف إلا من خلال تنظيم فعَّال وجيد ورقابة ترصد ذلك كله وتتابعه هذا صحيح، ولكن كل ذلك لم يتم إلا عبر قادة يترجمون ذلك إلى مجموعة من القرارات الصائبة واجبة التنفيذ، ومن خلال وسائل اتصال تربط هؤلاء القادة بأفراد مؤسساتهم، ولكي تتم هذه العملية لا بد من دراسة ثلاثة مواضيع: 1ـ القيادة الإدارية. 2ـ الاتصالات الإدارية. 3ـ القرارات الإدارية. القسم الثالث: ويشمل الأقسام التي توجد في أي مؤسسة إنتاجية، ومن خلال هذه الأقسام منفردة أو مجتمعة تمارس الوظائف السابقة للإدارة [تخطيط ـ تنظيم ـ توجيه ـ رقابة]. وقد تزيد هذه الأقسام أو تنقص من مؤسسة إلى أخرى ولكن أهم تلك الأقسام أربعة: [الأفراد ـ التمويل ـ الإنتاج ـ التسويق]. 1ـ إدارة الأفراد: تعتبر إدارة الأفراد من الإدارات المهمة حيث تركز على العنصر البشري، والذي يعتبر أثمن عناصر الإدارة وأكثرها تأثيرًا في الإنتاجية، ويومًا بعد يوم يزداد دور الأفراد تأثيرًا في كفاءة المنظمات الإدارية، مثلما تزداد أعداد العاملين بهذه المنظمات، وتزداد مشكلاتهم عمقًا وتشعبًا، ومحتوى إدارة الأفراد يدور في ثلاثة وظائف أساسية يمكن أن تتشعب بعد ذلك وهي: أ ـ اجتذاب العاملين واختيارهم وتعيينهم. ب ـ تنمية قدرات العاملين وتطوير مهاراتهم. جـ ـ تهيئة الظروف الملائمة لاستخراج أفضل طاقاتهم. 2ـ إدارة التمويل: وهي عبارة عن مجموعة النشاطات الإدارية التي تتعلق بالبحث عن الأموال اللازمة وتوفيرها والتأكد من حسن استخدامها وفقًا لأوجه الإنفاق المحدودة. فوظيفة الإدارة المالية يترتب عليها التخطيط لمصادر الإيراد المتوقعة خلال فترة زمنية قادمة، كما أنها تتناول من ناحية أخرى تحديد أوجه الإنفاق لهذه الإيرادات وفقًا لما هو محدد لها في الأنظمة والقواعد المالية، فهي لا تقوم فقط بدور البحث عن المال وإنفاقه، وإنما تحديد الأوجه اللازمة للإنفاق من حيث أهميتها والأولوية التي يجب أن تحتلها بين مصادر الإنفاق الأخرى، كما أن الإنفاق يتم وفقًا لأنظمة رقابية محددة تتأكد الإدارة المالية عن طريقها من حسن استخدام هذه الأموال. 3ـ إدارة الإنتاج: وتهتم هذه الإدارة بكيفية تقديم منتج عالي الجودة بأقل تكلفة في زمن مناسب فهي تهتم بالجودة والابتكار وكيفية السيطرة عليها وكذلك بالتكاليف وحسن التعامل مع المواد الخام وإدارة الزمن إدارة يمكن المؤسسة من الوفاء بالتزاماتها في الوقت المحدد وبالكمية المطلوبة. 4ـ إدارة التسويق: وهي الإدارة المسئولة عن تقديم المنتجات والخدمات إلى المستفيدين منها، وإيجاد ميل لتقبل السلع والإقبال عليها، وهي تتكون من مزيج تسويقي عبارة عن: [المنتج ـ السعر ـ التوزيع ـ الترويج]، ومن خلال العلاقة بين أركان المزيج التسويقي تتم عملية البيع، وهي الثمرة النهائية للعملية التسويقية وتهتم أيضًا بدراسة سلوك المستهلك، وكذلك دراسة السوق. ـ الإدارة الاستراتيجية: وهي من مهام الإدارة العليا، وفيه تقوم الإدارة العليا بدراسة البيئة الداخلية للمنظمة لتحديد نقاط القوة والضعف، ودراسة البيئة الخارجية لتحديد الفرص والتهديدات المحيطة بالمنظمة من خلال المكونات الأربعة [قوة ـ ضعف ـ تهديد] ثم نبدأ في رسم استراتيجية تعمل من خلالها. الفكر الإداري: وهو جزء تطرحه لتعميق أفكار ومبادئ إدارية معينة تساعد على تنمية الفكر الإداري الذي بدوره يسهم في العملية الإدارية الكلية. إدارة الذات: وهو جزء تقدم فيه وصفات لرفع المستوى الفردي للأفراد للاستفادة القصوى من إمكانياتهم ومحاولة تنميتها. السلوك الإداري: وهي موضوعات نفسية سلوكية تحدد شكل العلاقة المثلى بين المدير والموظفين أو الموظفين وبعضهم البعض كفريق عمل واحد، أو الموظفين ودرجة حبهم وولائهم لعملهم. |
عيوب المديرين في الإدارة: لعل من أسوأ عيوب المديرين إدارتهم لأعمالهم من مكاتبهم فقط والاعتماد على التقارير التي ترفع إليهم عن سير العمل بل وإطلاق الثقة في هذه التقارير واعتمادها كمصدر وحيد عند اتخاذ القراراتفيدير المدير إدارته من برج عاجي، يسمى حجرة مكتب المدير العام وإذا رفعت إلى شكوى أو ملاحظة بغير ما يعلم عن مؤسسته اتهم قائلها بالبعد عن الحقيقة، بل وأحيانا يتهم القائل بأنه مغرض، وأحيانا يسفه رأيه ويضع على الناصح له دوائر حمراء، ولا يدري أن العيب فيه هو وليس في الناصح له، وهو لا يفكر مطلقًا في النزول إلى مواقع العمل ليرى كل شيء على طبيعته، ويحدث لا محالة انفصال تام بين الإدارة من ناحية وبين العمل والمرؤوسين من ناحية أخرى، ولا يكتشف المدير تلك المشكلة الكبيرة إلا بعد وقوع كارثة يكون ـ أي المدير ـ أكبر ضحاياها، ولذا وجب على كل مدير أن ينتبه إلى ذلك الخلل في إدارته قبل وقوع الكارثة. وهذا الكتاب ينبه المديرين إلى ذلك الخلل، والكتاب بعنوان }جمبا كايزون{، وهما كلمتان يابانيتان، و'جامبا' هي إدارة المكان، وهي تعني أن الإدارة تكون في الموقع الفعلي للأحداث، ولا تنفصل عنه، و'كايزون' هي إدارة الزمان، وهي تعني التطوير المستمر للعمل لتخفيض التكاليف ورفع الإنتاجية. وهذا الأسلوب الياباني يتلخص في عدة نقاط أساسية: أولاً: وهذا رسول الله e انظر كيف كان يتعامل مع أصحابه في حل المشاكل: كان دائمًا في موقع كل الأحداث يعيش مع أصحابه كل مشكلاتهم ويتدخل في حل المشكلة بسرعة. فذات يوم حدث خلاف بين أبي ذر الغفاري ـ وكان حديث عهد بالإسلام ـ وبين بلال بن رباح، فقال أبو ذر رضي الله عنه لبلال: يا ابن السوداء. ولك أن تتخيل لو أن هذه المشكلة تركت ليوم واحد فقط في مجتمع عربي يأبى الذل والخنوع ربما حدثت مشكلة لن يستطيع أحد أن يحلها، ولكن الرسول e تدخل سريعًا وقال لأبي ذر: »إنك امرؤ فيك جاهلية« وهنا يشعر أبو ذر بالخطأ ويهدأ بلال لأن القيادة أحيطت علمًا وهو يثق في قيادته أنها تستطيع أن ترد له حقه وبالفعل يشعر أبو ذر بالندم ويضع خده على الأرض ويطلب من بلال رضي الله عنه أن يطأ بقدمه على خده ويصفح عنه، ولكن بلالاً يرفض ويرفع أخاه ويقبله. إننا لا ننكر حسن أخلاقهم رضي الله عنهم أجمعين، ولكن شاهدنا هنا تواجد القيادة السريع في موقع الحدث. وحدث آخر: كان رسول الله e بعيدًا عنه ثم سمع به فانظر ماذا فعل e ؟ يذهب رجلان إلى بئر لسقي الماء كعادتهم كل يوم؛ جهجهاه الغفاري ـ وهو مولى لعمر بن الخطاب أي هو من المهاجرين ـ ووبر بن سنان ـ من الأنصار ـ ، وأدلى كل منهما دلوه في الماء فاشتبكا كل منهما يريد أن ينزع دلوه أولاً، وكما رأيت إنها مشكلة بسيطة جدًا ولا تحتاج إلى تدخل، ولكن انتظر ولا تتعجل. اشتبك الرجلان ـ وهذا من نزغ الشيطان ـ ولطم كل منهما الآخر، فتصايحا فقال المهاجري: ياللمهاجرين. وقال الأنصاري: ياللانصار. فجاء المهاجرون ينتصرون للمهاجري الذي ضرب، وجاء الأنصار لنصرة الأنصاري الذي ضرب، وكل يرى صاحبه هو صاحب الحق، وهنا تضخمت المشكلة، فالمهاجرون والأنصار يرفعون السيوف لا لقتال عدو ولكن لقتال بعضهم بعضًا، ويسمع بتصايحهم النبي e فماذا يفعل؟ يذهب مسرعًا إليهم في مكان اجتماعهم، وهو في الطريق يسمع المنافق عبد الله بن أبي بن سلول يقول: أوَقد فعلوها، لقد نافرونا وكاثرونا، إنما مثلنا ومثلهم ما قال الأول ـ يعني: على رأي المثل ـ سمِّن كلبك يأكلك. وفهم الرسول e أنه وصحابته المهاجرون هم المقصودون بهذا السباب، ولكنه لم يتوقف، ووصل إلى المهاجرين والأنصار في سرعة بالغة قبل أن يحدث شيء بينهم، ووقف بينهم قائلاً: »الله الله، أبدعوى الجاهلية وأنا بين أظهركم؟! دعوها فإنها منتنة« ، فعاد الصحابة إلى رشدهم، وعلموا أن الشيطان ينزغ بينهم. لم ينتظر رسول الله e أن يُرفع إليه تقرير عن المشكلة، ويشكل لجنة تفحص المشكلة، ثم...، ثم...، ثم...، وأيضًا لم يتوقف للسباب الذي سمعه، بل مضي في طريقه لاجتثاث جذور المشكلة فبل نموها واستفحالها. ثانيًا: قسم عملك إلى أربعة مراحل: 1ـ خطط 2ـ طبق 3ـ راجع 4ـ طور * هذه هي دورة أي عمل ناجح: 1ـ تخطيط: أي وضع القواعد التي يتعامل بها العاملون مع المشكلات، ووضع حلول لها، ووضع العوامل التي تذلل العقبات من طريق العمل من أجل الوصول إلى الهدف المنشود، مهما قل أو عظم ذلك الهدف لابد من مرحلة التخطيط له. 2ـ تطبيق: وفيه تنزل الخطة والأهداف للمرؤوسين لتفيذها بدقة بالغة حسب المتفق عليه، ولا يسمح بالاجتهاد إلا في الأمور التي يصح فيها الاجتهاد الشخصي كالأمور البسيطة التي لم ترد في الخطة. 3ـ مراجعة ومراقبة التنفيذ، فلا يكتفي المدير بوضع الخطط والأمر بتنفيذها فقط ثم الاعتماد بعد ذلك على التقارير المتدفقة عليه التي تخبره بأن العمل يسير وفق الخطة الموضوعة ـ وأن كله تمام ـ كلا، بل يجب عليه أن يتابع سير العمل هل يسير حسب الخطة الموضوعة أم لا؟ ورحم الله عمر بن الخطاب حينما قال لمن حوله من أصحاب النبي e ذات يوم في خلافته رضي الله عنه »أرأيتم لو تخيرت أفضلكم ووليته على عمل ثم أمرته ونهيته أكنت أديت ما علي؟ قالوا: نعم. قال: لا، حتى انظر في أمره أأدى ما أمرته به وانتهى عما نهيته عنه أم لا؟« . هذه هي المراجعة والمراقبة، فلا يكفي وضع خطة جيدة ولا الأمر بتنفيذها فقط، بل يجب المراجعة للتأكد من سير العمل وفق ما خطط له، فما أكثر الخطط الجيدة التي وضعت ثم ذهبت أدراج الرياح لأن من وضعوها وأمروا بتنفيذها اكتفوا بالمقاعد الوثيرة، ولم يكلفوا أنفسهم عناء المتابعة، ففشلت الخطط العظيمة، فكان أصحابها الذين أمضوا الليالي الطوال في إعدادها هم أول من دق مسمارًا في نعشها بعدم متابعتهم لها. 4ـ بعد المراقبة والمراجعة والتقييم للخطة تأتي مرحلة التطوير لكي تستفيد أنت أولاً من أخطاء الخطة السابقة، فتعمل على تجنبها، فلابد من الاستفادة من الأخطاء. * ثمان وصايا لتطبيق ' جامبا كايزون ': 1ـ إذا عرض عليك اقتراح جديد لا تنظر إلى من قدمه ولكن انظر دائمًا إلى جدوى الاقتراح، وفكر دائما في 'كيف' تنفذ الاقتراح الجديد الجيد، وليس في 'لماذا' لا تنفذه. فربما يصلك اقتراح جيد من عامل صغير بسيط فلا تتكبر. فقد وقف رسولنا e يوم بدر على عين ماء وعسكر بجيشه، فجاءه جندي بسيط اسمه الحباب بن المنذر، فقال له: يا رسول الله، أهذا منزل أنزلكه الله، أم هو الرأي والحرب والمكيدة؟ قال: »بل هو الرأي والحرب والمكيدة« ، قال الحباب: ليس هذا بمنزل، الرأي عندي أن ننزل بأدنى ماء من بدر، ونغور ما وراءها من الماء. فقال e : »أشرت بالرأي« ، وتحول إلى الموضع الذي ذكره الحباب. 2ـ كن طموحًا دائمًا واطمع في المزيد، فليس بعد التمام إلا النقصان، فإذا رضيت عن مستوى العمل الذي تعمل به أنت وأعوانك هبط المستوى بعد ذلك، وكن تواقًا إلى ما هو أفضل من ذلك، ولذا لا تقبل مبررات انخفاض الإنتاجية من أعوانك. فهي ليست ثابتة ولا يجب أن تكون كذلك. يقول عمر بن عبد العزيز رضي الله عنه: »ما تاقت نفسي إلى شيء ثم نلته إلا وتاقت إلى ما هو أفضل منه، تاقت إلى إمارة المدينة المنورة فلما وليتها تاقت نفسي إلى الخلافة، فلما نلتها تاقت نفسي إلى الجنة، وأسأل الله أن أنالها«. 3ـ لا تبحث عن الكمال في الاقتراح الجديد ـ فالكمال لله وحده ـ ، فقط نفذه ولو بنسبة نجاح 50%، فليس هناك اقتراح به نسبة نجاح 100% ، والعبرة كما قلنا بكيفية التخطيط له، ثم التنفيذ الدقيق، ثم المراقبة والمراجعة والتقييم ساعتها ربما تجد أن نسبة النجاح قد ارتفعت كثيرًا. 4 ـ صحح الأخطاء فور وقوعها، ولا تتركها فتستفحل ثم تستعصي على الحل والتصحيح، والإنسان أسير العادات، فربما نشأ جيل كامل من العمال والمعاونين على خطأ ولا يستطيعون تغييره الآن قد تركه مدير سابق كان يقدر على تغييره بكلمة أو بإشارة. لا تجعل من تطبيقك لنظام 'كايزن' سببًا في زيادة التكاليف وزيادة الإداريات والروتينيات، إذ تكمن كفاءة 'كايزن' في تقليل الروتينيات، فلا تجعلها تتقلب إلى نقيضها كما يحدث لأغلب الممارسات الإدارية. 6 ـ تخلص من الجمود الفكري بشأن: 'أننا يجب أن نفعل ذلك، بهذه الطريقة فقط'، بل يجب عليك أن توجد قدرًا من الحرية في ممارسة أسلوب العمل، ولكن بما لا يخرج عن الخطة الموضوعة. 7 ـ كن يقظًا، فليست كل شكوى كيدية، وليس كل اعتراض على أمر نوعًا من التمرد يجب عليك قمعه، كلا حاول التحقيق في أمر الشكاوى وخاصة عند تكرارها من عمل معين أو مكان معين أو شخص معين، حتى يمكنك تطوير عملك والقضاء على مشاكله، فربما قضيت على المشكلة قبل أن تحدث، وهذا قمة النجاح. كما كان يفعل عمر بن الخطاب رضي الله عنه حين قطع الشجرة، وحين عزل خالدًا كان يشعر بالمشكلة قبل أن تحدث، فيقطع ماء الحياة عنها رحمه الله ورضي عنه. 8 ـ أمامك مسئوليتان: مسئوليتك عن الأفراد، ومسئوليتك عن العمل، فلا تجعل حبك للإنجاز يطغى على مسئوليتك عن الأفراد فتهلكهم أو تفقدهم، ولا تجعل اهتمامك بالأفراد يطغى على العمل فيفسد العمل ويسوء، فتفشل في إدارتك للعمل. إذا حدثت مشكلة انزل فورًا إلى موقع الحدث فتواجدك السريع في موقع الحدث أو المشكلة يقضي على 50% منها؛ لأن المدير الناجح بيده كل مفاتيح الحسم فينبغي ألا يغيب عن موقع الحدث، وإياك أن تعتمد على التقارير؛ لأنها عادة ما تكون متحيزة إلى أحد وجهتي النظر، وإذا اعتمدت عليها وحدها فلن تأخذ قرارًا إلا لتأييد وجهة النظر الموجودة في التقارير، أما وجهة النظر الأخرى والتي قد تكون هي الأصوب لن تتفهمها أو تقتنع بها لأنك من الأصل لم تسمعها |
تطور الفكر الإداري لقد تطور الفكر الإداري خلال سنوات طويلة من الممارسات الإدارية في المؤسسات الإدارية المختلفة، وكذلك أسهمت دراسات وبحوث عدد كبير من المفكرين والعلماء في إثراء المعرفة الإدارية، ووضع نماذج ونظريات وبمبادئ تفسير الإدارة كظاهرة اجتماعية. ـ وفي أثناء ها التطور اقسم الفكر الإداري بسمات ميزت كل مرحة من حيث المداخل والاتجاهات التي وجه إليها هؤلاء العلماء اهتماماتهم، وهو ما نتج عنه أكثر من رافد فكري، تمثل في أكثر من مدرسة من مدارس الإدارة. ـ ولكل مدرسة نظرياتها التي أثرت الفكر الإداري، ولا زالت تحظى حتى وقتنا هذا باهتمام الباحثين والدارسين والممارسين للإدارة لما تقدمه هذه النظريات من مفاهيم ومبادئ وقواعد وأساليب منظمة للأنشطة والأعمال الهادفة. مدارس أو مداخل الإدارة: ويمكن تصنيف تلك المدارس وفقًا لإسهامات الكتاب والباحثين إلى:ـ المدخل الكلاسيكي: ويشمل عدة اتجاهات أهمها: · مدرسة الإدارة العلمية · مدرسة عمومية الإدارة أو عمليات الإدارة المدخل السلوكي: ويندرج تحته مدرسة العلاقات الإنسانية المدخل المعاصر: ويشمل: ـ مدرسة النظم. ـ المدرسة الكمية 'بحوث وإدارة العمليات'. ـ المدرسة الموقفية. أولا: المدخل الكلاسيكي: كان التوجيه الأساسي لهذا المدخل هو زيارة إنتاجية المنظمات من خلال التركيز على بعض العناصر أو الوسائل من أهمها: 1ـ دراسة أفضل الطرق الفنية لأداء العمل. 2ـ الاهتمام بكفاءة العملة الإدارية. 3ـ وضع مبادئ معيارية توجه وتضبط العمل في المنظمة. ـ ويعتمد المدخل الكلاسيكي على مجموعة من الرواد كان لهم الفضل في إرساء دعائم هذا المدخل وهم: فرد ريك تايلور ـ هنري فايول ـ فاكسي ويبر. [1] فردريك تايلور: أرسى قواعد حركة الإدارة العلمية، فهو الذي حدد المبادئ التي يقوم عليها، وهو الذي أعلن الأهداف الحقيقية التي تسعى إليها وهي زيادة الإنتاج وإحلال السلام والتفاهم محل الخصام والتطاحن بين الإدارة والعمال، وإقناع الطرفين بأن الذي يحكم العلاقة بينهما مصالح مشتركة وليست مصالح متضاربة لا يمكن التوفيق بينها. ـ وكانت المساهمة الأساسية لتايلور في إرساء المبادئ الأساسية للإدارة العلمية هي: 1ـ إحلال الطرق العلمية محل الطرق البدائية في العمل. 2ـ الاختبار العلمي للعمال وتدريبهم على أساس علمي. 3ـ تعاون كل من الإدارة والعمال طبقا للطريقة العلمية. 4ـ تقسيم عادل للمسؤولين بين المديرين والعمال مع قيام المديرين بتخطيط وتنظيم العمل، وقيام العمل بالتنفيذ. [2] مساهمات هنري فايول في تكوين نظرية الإدارة. تتركز هذه المساهمات في الآتي:ـ أـ تقسيم أوجه النشاط التي تقوم بها المشروعات الصناعية إلى:ـ ـ فنية [الإنتاج]. ـ تجارية [الشراء ـ البيع ـ المبادلة]. ـ مالية [الحصول على رأس المال، الاستخدام الأمثل له]. ـ تأمينية [حماية الأفراد والممتلكات]. ـ محاسبية [التكاليف والإحصاءات]. ـ إدارية [التخطيط ـ التنظيم ـ التوجيه ـ التنسيق ـ الرقابة]. ب ـ تقديم مبادئ عامة للإدارة تتصف بالمرونة ولكنها ليست مطلقه، ويجب أن تستخدم في ضوء الظروف المتغيرة والخاصة بكل مشروع، ومن أهم هذه المبادئ:ـ [التخصص، وحدة الأمر، السلطة والمسؤولية، الالتزام بالقواعد، المركزية، تسلسل القيادة، العدالة، العمل بروح الفريق، خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة]. [3] مساهمات ماكسي ويبر: ومن أهم المبادئ التي قدمها ويبر ما يلي:ـ أـ تدرج السلطة: ويقصد به ضرورة الالتزام بالخط الرسمي للسلطة حيث يجب أن تنساب السلطة من أعلى إلى أسفل، ويكون محل فرد مسؤلاً أمام رئيسه عن تصرفات وقرارات مرؤوسيه. ب ـ وجود معايير رشيدة للتوظف. ج ـ ارتفاع درجة الرسمية: ويشير هذا المبدأ إلى وجود قواعد محددة وثابتة مكتوبة توجه العمل وتحكم عملية اتخاذ القرارات في المنظمة. د ـ وجود سجلات رسمية ونظام معلومات مركزي في زيادة درجة توثيق البيانات والمستندات مما يعطي صورة محددة ودقيقة عن المنظمة. تقييم المدخل الكلاسيكي: مما سبق نجد أن المدرسة الكلاسيكية بصفة عامة قدمت عدة إسهامات إيجابية لا زالت سارية حتى الآن، والاتجاه نحو الاعتماد على الأسلوب العلمي بدلاً من الطرق العشوائية سواء في تصميم العمل أو اختيار العاملين أو في التدريب. ـ ولكن يؤخذ على هذه المدرسة انخفاض اهتمام روادها بالعنصر الإنساني والتركيز على كيفية تحسين الإنتاج فقط، الأمر الذي أثار العديد من المشاكل في بدايات القرن العشرين بين العمال وأصحاب العمل. ـ وكذلك افتراض أن المنظمة والأداء الإداري بها يمثل نظامًا مغلقًا لا يتأثر بالعوامل الخارجية، وكذلك افتراض وجود وظائف إدارية ومبادئ لها صفة العمومية مهملاً أثر متغيرات الموقف. ثانياً: المدخل السلوكي: ـ بدأت المدرسة السلوكية كرد فعل قوي للافتراض الذي قامت عليه المدرسة الكلاسيكية، والمتمثل في أن الطاقة الجسدية للفرد هي العامل الهام المؤثر ي إنتاجيته، وكان لها توجه أساسي هو زيادة الإنتاجية من خلال وضع افتراضات حول العنصر البشري من أهمها:ـ 1ـ تدعيم مفهوم الرجل الاجتماعي، أي أن الإنسان يرغب في العمل في جو يسوده العلاقات الطيبة والشعور بالانتماء [التون مايو وزملاؤه]. 2ـ تدعيم مفهوم الرجل المحقق لذاته، أي أن الفرد يكون أكثر إنتاجية عندما يشعر بأهميته وعندما يتمتع بالرقابة الذاتية، أي أن الناس موجهون ذاتيا للوصول إلى الأهداف المطلوب تحقيقها، وأن اهتمامهم بتحقيق هذه الأهداف يرتبط إيجابيًا بمدى اتساق وتكامل ومساهمة هذه الأهداف في تحقيق أهدافهم الشخصية. 3ـ أن الفرد لا يسعى للعمل لتحقيق إشباع حاجات اقتصادية فقط، بل أن الحاجات الإنسانية الأخرى لا تقل في أهميتها عن الحاجات الاقتصادية، أو في بعض الأحيان قد تحتل هذه الحاجات موقع متقدم في سلم الحاجات الإنسانية بالمقارنة بالحاجات الاقتصادية [ماسلو]. ثالثاً: المدخل المعاصر: وينطوي هذا المدخل على ثلاثة مدارس أساسية هي: 1ـ مدرسة النظم: تفترض هذه المدرسة أن المنظمة تتكون من مجموعة عناصر تتناول التأثير والتأثر فيما بينها، وأيضا مع البيئة المحيطة، ويتكون النظام من عدة عناصر أساسية هي: المدخلات، الأنشطة التحويلية، المخرجات، المعلومات المرتدة [العكسية]. 2ـ المدرسة الكمية: وهذه المدرسة تحاول تقديم نماذج موضوعية ومعيارية يمكن للمدير أن يسترشد بها في اتخاذ القرارات مما يحد من عملية التقدير والحكم الشخصي، ويشمل على فروع أساسية هي: أـ علم الإدارة: والذي يقدم أساليب ونماذج رياضية يمكن استخدامها لرفع كفاءة اتخاذ القرارات. ب ـ بحوث العمليات: وتهتم أساسًا بكيفية تطبيق الأساليب والنماذج في المجالات الإدارية. ج ـ نظم المعلومات: وتهتم بتوفير قاعدة بيانات تساعد في توفير معلومات دقيقة وسريعة بتكلفة ملائمة. 3ـ المدرسة الموقفية: تشير المدرسة الموقفية إلى أن فعالية المدير تتحدد بقدرته على تحقيق التوفيق الأمثل بين متطلبات الموقف وطبيعة المشاكل المطلوب اتخاذ قرار بشأنها، فهو لا يسعى في كل الأحوال إلى الحلول المثلى ولكنه قد يقنع بحلول فرضية تحقق التوازن بين مختلف الأطراف. الخلاصة: وعبر المرور السابق على نبذة يسيرة للمدارس الإدارية المهمة في التاريخ الإداري، يتضح لنا أن الصورة النهائية التي استقر عليها الفكر الإداري هي محصلة لكل تلك الجهود، فالهيكل الإداري الحالي والقواعد الإدارية، وكذلك كيفية تحقيق أعلى إنتاجية كلها ثمار الأهداف، فالإنسان المنفذ ليس آلة وله حاجات وتطلعات من خلال العمل وليس فقط إشباع الحاجة المادية. وكان هذا ثمرة المدرسة السلوكية، ومداخل النظم تفيد أن المؤسسة تعيش في واقع وبيئة تحيط بها تؤثر فيها وتتأثر بها، والمداخل الكمية هي سعى للتقليل من نسب المخاطرة ومحاولة لجعل الإدارة علمًا أكثر من كونه فنًا، ومدرسة الموقف وكيفية اتخاذ قرارات وواقعية كانت تتويج لتلك الجهود، إذن فالمدرسة المناسبة هي استخدام كل هذه المدارس فيما يحقق النفع على المؤسسة. |
الوظيفة العامة في الإسلام... فكر إداري ترتكز فكرة الوظيفة العامة في الإسلام على أن الوظيفة العامة واجب ديني، وأنها تكليف وليست حقًا، ومن ثم فإن دوام الوظيفة للفرد العامل مرهون بدوام صلاحية شاغلها، فمن يثبت عدم صلاحيته لها ينحى عنها. ـ والمنهج الإسلامي قائم على أن وجود الرجل المناسب في المكان المناسب هو واجب شرعي وضامنًا لسلامة العمل وحسن الأداء، والإسلام يربي الفرد على الإحسان والإتقان، ولا يسود الأمر إلا لأهله، كما فعل النبي ـ صلى الله عليه وسلم ـ مع أبي ذر عندما طلب منه أن يوليه فقال له: [[إنك ضعيف وإنها أمانة، وأنها يوم القيامة حسرة ندامة]]. ـ ولقد ألزم الإسلام ولاة الأمور باختيار الأصلح لشغل الوظيفة العامة، فالقواعد الأساسية في النظام الإسلامي ترتكز على أن الصلاحية أساس الاختيار، وعملية الاختيار في النظام الإسلامي لها ضوابط محكمة، إذ إنها تعتمد على تحديد مهام الوظيفة بكل دقة وتفصيل، ثم اختيار المتنافسين، ومن ثم يمكن القول بأن الإسلام كان له فضل السبق على الإدارة المعاصرة في وضع الضوابط لاختيار العاملين لشغل الوظائف العامة، فقد حرص الرسول ـ صلى الله عليه وسلم ـ والخلفاء الراشدون من بعده على ألا يكلف شخص غير كفء بعمل عام وهناك من هو أكفأ منه. ـ وهكذا عرفت الوظيفة العامة في الإسلام بأنها خدمة عامة تستهدف إشباع حاجات المواطنين، ولم تكن الوظيفة في الإسلام لمن يسألها، بل كانت لمن يستحقها وتتوافر في الكفاية. ـ وكان الاختبار قبل الاختيار مبدأ أساسيًا في الإسلام، فلا يشغل فرد وظيفة عامة قبل أن تثبت باختبار صلاحيته، وكان لابد من توافر شروط معينة فيمن يتولى الوظائف العامة، ومن أهمها القوة والأمانة والكفاية، والمقصود بالكفاية أن يكون من تم اختياره لشغل الوظيفة العامة هو الأصلح والأكفأ. ـ وكان تقدير الأجر على أساس عادل وهو 'الأجر على قدر العمل' وهو الأساس الذي تنادي به الإدارة الحديثة وتقف عاجزة عن تطبيقه. وقد اهتم الإسلام بالحوافز والروادع، بل إن الإسلام كان يقرن دائمًا الروادع بالحوافز. ـ وكان رسول الله ـ صلى الله عليه وسلم ـ يقوم بتدريب من يستعملهم على مصالح المسلمين، ويزودهم بالنصائح والإرشادات، ولم يفت الخلفاء الراشدين ـ رضوان الله عليهم ـ ما للتدريب من أهمية بالغة في تنمية المعارف والقدرة على تفهم الأعمال فأولوه الكثير من اهتمامهم فكانت المدينة، المنورة على عهد عمر بن الخطاب ـ رضي الله عنه ـ أشبه بالجامعة التي تخرج فيها القادة والولاة والأفراد. فلم يكن عمر رضي الله عنه يبعث أحدًا إلى الأمصار إلا بعد أن يكون قد اختبره بالتدريب والمناقشة، حتى أنه كان قلما يخطئ اختيار عماله كل في المكان الذي يصلح له. والخلاصة: أن التربية الإسلامية القائمة على إصلاح النفس والضمير والارتباط بمراقبة الله في السر والعلن، والنظر إلى الإنسان على أنه مستخلف في الأرض لعمارتها وأن الله كرمه وأسجد له الملائكة، ومبدأ المساواة في الحقوق والواجبات والعدالة الاجتماعية القائمة على مبدأ العدل الرباني تنشئ نظامًا إسلاميًا رائعًا فاق في ميادين الحضارة الغربية الزائفة ومبدأ الإدارة في الإسلام أقوى بكثير من مبادئ الحضارة الغربية التي لا زالت تتلمس الطريق لعلها تجد من يرشدها إليه. |
فن التفاوض- مهارات إدارية [1] عادة ما يتم الربط بين فن إدارة التفاوض وعالم التجارة والأعمال ولكن في الحقيقة فإن نطاق هذا الفن يتسع لما هو أبعد من ذلك بكثير فهو يؤثر في العلاقات الأسرية والحياة الشخصية، والتفاعلات الاجتماعية، فمهارة إدارة الاختلاف أكبر من أن تكون مجرد مهارات تجارية، إنها مهارة أساسية للتعامل مع تحديات الحياة اليومية ولا يوجد إنسان على هذه الأرض لا يحتاج إلى هذا الفن طالما أنه يعيش مع غيره من البشر، لذلك فمهما كان موقعك أيها القارئ فأنت ستحتاج حتمًا إلى إتقان هذا الفن لتحقيق النجاح سواء في عملك أو مع أسرتك أو في حياتك الاجتماعية والعملية بوجه عام وهدف هذه الحلقات أن تأخذ بيديك خطوة بخطوة نحو إتقان مهارات التفاوض لتكون بإذن الله مفاوضًا فعالاً قادرًا على إدارة أي اختلاف مع الآخرين تتعرض في مجتمعك الذي تعيش فيه، وفي هذه الحلقة نحاول أن نجيب على هذا السؤال الهام: ما هو التفاوض؟ كمدخل لإتقان هذا الفن، وللإجابة على هذا السؤال: تدبر معنا في هذا الموقف الطريف: 'استعد خالد لحضور حفل الخريجيين الخامس الذي تقيمه كليته، وخطط من أجل ذلك لكل شيء، ترتيبات السفر وملابس الحفل وترتيب الارتباطات الاجتماعية وغير ذلك، ولكن مع الأسف اكتشف مديره في العمل وجود تضارب في جداول الإجازات، حيث وجد المدير أن خالد وزميله سمير طلبا الحصول على إجازة لمدة أسبوع في نفس الفترة، بينما تحتاج الشركة إلى وجود أحدهما على الأقل في تلك الفترة، وفي محاولة من المدير لتجنب اتخاذ القرار الصعب بشأن تحديد أي منهما يجب عليه أن يغير موعد إجازته، طلب من خالد وسمير أن يسويا هذه المسألة فيما بينهما .. فماذا يمكنهما أن يفعلا؟'. وبالإجابة على هذا السؤال الأخير يمكن تعريف فن التفاوض. تعريف التفاوض: طلب من تسعة أشخاص أن يعرف كل منهم: ما هو التفاوض؟ فكانت إجابتهم على النحو التالي: 1ـ التباحث مع الطرف الآخر من أجل المساومة أو التجارة. 2ـ التغلب على العقبات لإتمام صفقة. 3ـ مناقشة الخيارات من أجل الوصول لاتفاق. 4ـ إحراز تقدم نحو هدف أو غاية مشودة. 5ـ التوصل لحل مشكلة مقبولة لدى الطرفين. 6ـ معرفة ما يرغبه فيه الشخص الآخر ثم جعله يعتقد بأنك توفر له ما يريده. 7ـ الدخول في صراع للإدارات أو منافسة لإثبات أي الطرفين أكثر ذكاء وفطنة. 8ـ محاولة نيل ما تريده. 9ـ إقناع شخص ما بالتصرف كيفما تريد أو مجاراة أفكارك. تأمل معنا في هذه التعريفات. ما هي الآراء المشتركة التي تضمنتها؟ تجد أنها تشترك في الإشارة إلى وجود أكثر من شخص في التفاوض، كما تشير إلى حدوث عملية اتصال بين الأشخاص، ثم ما هي الفروق الرئيسية التي تلاحظها في هذه التعريفات؟ تجد بعضها يتمحور حول مفهوم التعاون، بينما يشير البعض الآخر إلى مفهوم المواجهة، وهذا ما هو نريد أن نوضحه أولاً قبل أن نصل للتعريف العلمي الدقيق لمفهوم التفاوض. مفهوم المواجهة: يعتقد بعض الناس أن التفاوض أشبه بلعبة شد الحبل حيث يوجد فائز واحد في التفاوض، مما يعني أن يكون الطرف الآخر هو الخاسر ولا بد، وقد يكون هؤلاء عدوانيين يميلون بطبعهم للدخول في مشاحنات، فيرون في التفاوض فرصة لاختبار قوة بأسهم وإظهار تفوقهم، أو قد يكون هذا المفهوم الخاطئ للتفاوض قد تكون لديهم نتيجة لبعض التجارب الشخصية التفاوضية أحسوا فيها كما لو كانوا قد خدعوا أو بدوا أقل ذكاء من الطرف الآخر، ولكننا نقول: إن التفاوض الفعال ليس عملية مواجهة، ليس مباراة ملاكمة ذهنية يرفع فيها أحد الطرفين قفازه عاليًا مبتهجًا بالنصر عندما يسقط الطرف الآخر على الأرض. فليس هناك حاجة على الإطلاق إلى أن ينطوي التفاوض على الخصومة أو العداوة. مفهوم التعاون: وثمة مفهوم آخر للتفاوض، فكثير من الناس يعتقدون أن التفاوض هو وسيلة للتوصل لاتفاق، وهؤلاء يكونون ميالين بطبعهم للحلول الوسط، فهم لا ينظرون للأمور من جهة وجود منتصر وخاسر ولكن من جهة وجود رضا متبادل وفوز لكلا الطرفين، وهذا هو المفهوم الصحيح للتفاوض والذي يقوم على اعتباره تعاونًا لا مواجهة، فهو فرصة للعمل المشترك بين طرفين لتحقيق هدف لا يستطيع أحدهما إنجازه بمفرده. التعريف العملي للتفاوض: ولنعد الآن إلى العناصر المشتركة في تعريفات العينة نجد أن هناك بعض الكلمات الرئيسية وهي: عمل ـ عملية ـ الاتصال ـ مقبول ـ حلول ـ خيارات. وهذه الكلمات تؤلف فيما بينهما التعريف العلمي المختار لعملية التفاوض وهو: 'التفاوض هو عملية اتصال بين شخصين أو أكثر يدرسون فيها البدائل للتوصل لحلول مقبولة لديهم أو بلوغ أهداف مرضية لهم'. من يقوم بالتفاوض؟ تأمل معي في القائمة التالية، وفي ضوء التعريف العملي للتفاوض حدد أي هؤلاء يقوم بالتفاوض: المحامي، الطالب الجامعي، مدير الشركة، الأزواج، العملاء، الأصدقاء، العائلات، الدول، القادة، الأبناء الأطفال والمراهقون، الآباء، المشترون، البائعون، المرؤوسون .... وانطلاقًا من تعريفنا العملي للتفاوض فإن كل فرد في القائمة المذكورة يقوم بالتفاوض في وقت ما، ومن ثم فبإمكانك القول بكل ثقة إن كل الناس يتفاوضون. أين تجري المفاوضات؟ إن المفاوضات يمكن أن تجري في أي مجال للأعمال: متجر سيارات، مكتب محاماه، مكتب للعقارات، أو حتى متجر لبيع الملابس الجاهزة، كما يمكن أيضًا أن تتم المفاوضات فيما بين أفراد الأسرة الواحدة في المنزل أو بين الأصدقاء في البيئات الاجتماعية الأخرى. وباختصار فإن المفاوضات يمكن أن تجري في أي مكان تقريبًا. ما هي المواقف التي تحتاج إلى تفاوض؟ تأمل معي في المواقف الثلاثة الآتية والتي تحتاج إلى تفاوض: 1ـ التخطيط للخروج في نزهة مع صديقك في عطلة نهاية الأسبوع، أنت تريد الذهاب إلى صديقة الحيوان، بينما هو يريد الاستمتاع بالشاطئ 2ـ أردت أن تزيد من دخلك فطلبت من مديرك أن يزيد مرتبك لكنه لم يبد استعدادًا لمنحك الزيادة في مرتبك الشهري 3ـ عندما تريد أمريكا من إيران الحد من تسليمها النووي. لا شك أن كل هذه المواقف الثلاثة السابقة تحتاج إلى التفاوض ولكن ما هو الرابط بينهما؟ إن المفتاح هنا هو كلمة الصراع، فإن أي موقف يكون فيه صراع حقيقي أو خيالي بين شخصية أو أكثر يصبح مهيئًا لحدوث التفاوض، فعندما يتقابل الناس لصياغة العقود أو إتمام معاملات البيع أو الشراء أو تسوية الخلافات أو تطوير علاقات العمل يبرز التفاوض كعنصر جوهري، فكل شيء قابل للتفاوض. الداعي إلى التفاوض؟ إن التفاوض يعد طريقة متحضرة لتسوية الصراع، وعلاوة على ذلك فهو عبارة عن مهارة تمكنك من النجاح في كل من حياتك العملية وحياتك الشخصية عن طريق مساعدتك على تحقيق أهدافك وغاياتك وتلبية احتياجاتك. انعش ذاكرتك قليلاً: تذكر معي كافة المفاوضات التي أجريتها في حياتك الشخصية والعملية، حاول أن تحدد النسبة بين مفاوضاتك الناجحة وتلك التي فشلت فيها، هل تود أن تحسن هذه النسبة لصالح مفاوضاتك الناجحة، لا شك أنك ترغب في ذلك، والأمر سهل ميسور لكنه يحتاج منك إلى شيء من الجهد والجدية في العمل والتطبيق، ومهمتنا في هذه الحلقات أن ندلك على السبيل إلى ذلك، ولكن عليك أنت سلوكه، فبمقدار ما تسير معنا يكون مقدار نجاحك بإذن الله تعالى، ولكن قبل ذلك ...!! قيم نفسك: ما مدى تمتعك بالمهارات التفاوضية؟ املأ هذا الجدول مدى القوة والضعف عندك في عملية التفاوض، ضع علامة في الخانة التي تناسبك ولتكن صادقًا مع نفسك. http://www.palintefada.com/vb/imgcache/515.imgcache 1ـ إذا كانت علاماتك أغلبها في خانة 'لا أبدًا' فأنت تفتقر تمامًا على مهارات التفاوض. 2ـ إذا كانت علاماتك أغلبها في خانة 'أحيانًا' فأنت لديك مهارات التفاوض لكنها ضعيفة للغاية ولا تشكل سلوكيات دائمة لك. 3ـ أما إذا كانت علاماتك أغلبها في خانة 'غالبًا دائمًا' فهنيئًا لك، فأنت مفاوض ممتاز. ومهمة هذه الحلقات بالنسبة للفئتين 1، 2 هي تحويل إجابتهم إلى خانة 'غالبًا دائمًا' وأما الفئة الثالثة فبمتابعتهم لهذه الحلقات فإن إتقانهم لمهارات التفاوض سيحول إجابتهم إلى خانة رابعة هي 'نعم دائمًا'. فإلى اللقاء مع الحلقات القادمة عن شاء الله. المراجع: فن إدارة الاختلاف د. جوديت فيشر دليل المفاوض الفعال ترجمة علا أحمد |
عناصر التفاوض - تابع موضوع - فن التفاوض
تحدثنا في الحلقة السابقة عن معنى التفاوض، وعرفناه على أنه 'عملية اتصال بين شخصين أو أكثر يدرسون فيها البدائل للتوصل لحلول مقبولة لديهم أو بلوغ أهداف مرضية لهم'. ونتعرف في هذه الحلقة بإذن الله على العناصر الأساسية في العملية التفاوضية. *** التعاون لا التنافس: من خلال التعريف السابق لعملية التفاوض نلمح أن هدف التفاوض هو الوصول إلى حل وسط يرضي جميع الأطراف، فالتفاوض الناجح هو الذي لا يكون فيه فائز مطلق أو خاسر مطلق، أما إذا اعتبر أحد الطرفين أن الهدف من التفاوض هو هزيمة الخصم وتحقيق الفوز بأي ثمن، فإن هذا قد يكون له عاقبة وخيمة وقد يؤدي إلى عكس المطلوب. ويتضح ذلك من هذين المثالين: مثال1: إذا أجبر العاملون في مصنع ما الإدارة على رفع الأجور بدرجة كبيرة عن طريق التهديد بالإضراب عن العمل، فقد يكون العمال هنا قد حققوا ظاهريًا الانتصار في المفاوضات على أصحاب الشركة، ولكن ماذا سيحدث إذا لم تحقق الشركة أرباحًا كافية لتمويل هذه الزيادة في الأجور، قد يؤدي ذلك إلى تسريح العاملين، وبالتالي فهم الخاسرون في النهاية. مثال2: تفاوضت شركتان بشكل تنافسي على كمية محدودة من المواد الخام كانت جاهزة للشحن الفوري، وكانت الخصومة والعداوة مستحكمة بينهما في مجال المبيعات لسنوات طويلة، فعرضت إحدى الشركتين سعرًا باهظًا للمواد الخام لعلمها أن الشركة الأخرى لن تستطيع دفعه، وبالتالي تمكنت من الفوز بالمواد الخام، إلا أن ارتفاع التكاليف منعها من تحقيق الربح المطلوب مما أدى إلى سوء الموقف المالي للشركة في النهاية. ولكن في المثالين السابقين ماذا لو أن محور التركيز تحول من التنافس إلى التعاون ؟ لقد كان بإمكان العاملين والإدارة في المثال الأول أن يتوصلوا إلى حل وسط بصياغة زيادة في أجور العمال يتم ربطها بتحسن الإنتاج ورفع أرباح الشركة، فيتم بذلك تلبية حاجة العمال للمزيد من المال وحاجة الشركة للمزيد من الإنتاج والأرباح، وفي المثال الثاني كان يمكن أن يتفق الطرفان على تقسيم المواد الخام بينهما على نحو منصف يضمن استمرارها في الإنتاج. مما سبق يتضح لنا: أن الميل لتبني الحلول الوسط هو الأساس الذي يرتكز عليه التفاوض المؤدي لفوز كلا الطرفين. *** العناصر الأساسية في التفاوض: لكي تستطيع أيها القارئ الكريم أن تدير التفاوض بنجاح لا بد أن تلم بعناصره وبالكيفية التي تؤثر بها هذه العناصر على جهودك التفاوضية، وهذه العناصر هي: 1ـ المعرفة أو المعلومات. 2ـ عامل الوقت: أو الضغط الناشيء عن الالتزام بمواعيد محددة. 3ـ القوة أو المقدرة. وسنتناول كل عنصر على حدة بالشرح غير أنه في موقف التفاوض الفعلي تكون هذه العناصر متشابكة 1ـ المعرفة أو المعلومات: كلما زادت معرفتك بالموقف ومعلوماتك عنه كلما زادت فرص نجاحك في التفاوض، وذلك لأن المعلومات تمكنك من التفكير في بدائل وابتكار خيارات ووضع استراتيجيات واستخدام تكتيكات فعالة [[كما سيأتي شرحه خلال هذه الحلقات]] مما يزيد من فرص نجاحك في عملية التفاوض, ولكن ما هي المعرفة التي تحتاجها للنجاح في عملية التفاوض؟ 1ـ معرفة نفسك أهدافك، نقاط ضعفك وقوتك، حدودك الزمنية، الهوامش المقبولة للأخذ والعطاء، النقطة التي تستطيع بعدها الاستمرار في التفاوض. 2ـ معرفة الجانب الآخر كالمعلومات الشخصية عنه، المعلومات المتصلة بالعمل، تحليله بنفس الطريق التي حللت بها نفسك [أهدافه، نقاط قوته وضعفه، الهوامش المقبولة لديه للأخذ والعطاء، حدوده الزمنية، النقطة التي لا يستطيع بعدها الاستمرار في التفاوض]. مثال لتوضيح الكيفية التي تؤثر بها المعلومات تأثيرًا مباشرًا على التفاوض: تفاوضت على شراء سيارة، فإذا بك تحصل بسهولة على سعر يقل 2000 جنيه عن السعر الذي كنت تعتقد أن عليك أن تدفعه، وبعد عدة أيام قرأت مقالاً في الصحف وفيه أن شركة صناعة السيارات تخطط لطرح نموذج جديد ذي تصميم معدل بالكامل خلال ثلاثة شهور، وبالتالي سيؤدي ذلك إلى انخفاض قدرة 4000 جنيه في سعر النموذج السبق له، فتأمل كيف أن جهلك بهذه المعلومة قد أضعف موقفك التفاوضي وجعلك تخسر 2000 جنيه على الأقل 2ـ عامل الوقت أو الضغط المتولد عن تحديد مواعيد لإنجاز العمل: أنك عندما تكون قادرًا على التحكم في الضغوط الواقعة عليك من جراء المواعيد المطلوب منك الالتزام بها، ثم عليك أن تستغل الضغوط الواقعة على الطرف الآخر في الوقت ذاته، فإن ذلك يمكنك من التحكم في سير عملية المفاوضات. مثال يوضح كيف يؤثر الضغط الناتج عن وجود مواعيد يتعين الالتزام بها على سير العملية التفاوضية. عقد إيجار المكتب الذي تعمل به ينتهي في نهاية السنة لأنه من المقرر هدم المبنى الذي يقع فيه في ذلك الوقت، ولا بد لك من إخلاء المكتب من خلال ثلاثين يومًا، ووجدت بالفعل مكانًا مناسبًا يصلح كمكتب، وتريد أن تتفاوض لاستئجاره، في حين أن صاحبة لا يعلم شيئًا عن الضغط الواقع عليك من جراء الزمن، فتكون هنا أنت المسيطر على الموقف، أما لو علم الطرف الآخر بالضغط الزمني الواقع عليك، ضعفت قوتك التفاوضية لأنه يعلم تمامًا أن الوقت يمر وأنه في صالحه، فهو متأكد أنك مضطر لإبرام اتفاق في اللحظة الأخيرة لأنك لا تستطيع البقاء في مكتبك الحالي بعد انقضاء المهلة المحددة لك. 3ـ القوة أو القدرة: ويقصد بها القدرة على التأثير على المشاركين في المفاوضات، والأحداث أو السيطرة عليها. وتنبع هذه القوة أساسًا من المعرفة، فيتم اكتسابها من الفرق بين ما تعرفه من موقف الجانب الآخر وبين ما يعرفه هو عن موقفك، ولذلك فميزان القوة في العملية التفاوضية ليس ثابتًا، وإنما قد ينتقل من جانب إلى آخر مع تكشف المعلومات واقتراب المواعيد التي يتعين على كلا الطرفين الالتزام بها، والمفاوض الناجح هو الذي يستطيع أن يحافظ على ميزان القوى مائلاً لصالحه، إذ طالما استمرت عملية انتقال القوة من طرف إلى آخر فإن احتمال استمرار التفاوض يظل قائمًا. *** متى تنتهي المفاوضات ؟ في إحدى حالتين: الحالة الأولى عندما يتصور أحد الطرفين أن الآخر قد كسب الجانب الأكبر من القوة أو كلها، فإن التفاوض سرعان ما ينتهي، إلا أن النتيجة قد تكون غير سعيدة، فالجانب الذي يفقد القوة تمامًا يشعر بأنه تعرض للخداع، والإساءة والاتفاق الناجم عن هذه الحالة لا يكون حلاً يفوز فيه كلا الطرفين. الحالة الثانية عندما يتصور الطرفان وجود نوع من التوازن في القوى فإن الاتفاق على حل وسط هو الخطوة المنطقية التالية التي سرعان ما تنتهي المفاوضات بعدها محققة نتيجة مرضية للطرفين، والاتفاق الناجم عن هذه الحالة يغذي الشعور بتحقق الفوز للطرفين، وهذا هو التفاوض الناجح حقًا. *** قواعد هامة في استخدام القوة في المفاوضات: 1ـ القوة قد تكون حقيقية أو مفترضة: فإذا افترض أحد الطرفين أن الآخر يتمتع بميزة فلن يكون هناك فرق إذا كانت هذه الميزة حقيقية أم لا. 2ـ تكون القوة فعالة فقط إذا كان المفاوضون مدركين لها: فإذا كان عميلك يحتاج إلى منتجك لأنه الوحيد الذي يصلح له، فإن هذه المعلومة سوف تمنحك ميزة في العملية التفاوضية، غير أنك إن كنت لا تدرك ذلك فإنك هنا لا تمتلك القوة في واقع الأمر. 3ـ القوة تكون فعالة عند الاعتراف والتسليم بها فقط: فإذا كان رئيس إحدى الشركات يشعر بالهيبة والرهبة من مركزه هذا فإن هذه الميزة تصبح معدومة بالنسبة له، وتصبح قوته غير مؤثرة. 4ـ لا توجد حاجة لاستخدام القوة حتى تصبح فعالة: فإذا كنت تخشى مثلاً من عدم استمرار أحد العملاء القدامى في الشراء منك ما لم تقدم تنازلات في السعر له، فحتى إن لم يهددك هذا العميل باستخدام هذه الميزة فإنها لا تزال تعمل لصالحك. 5ـ استخدام القوة قد ينطوي على مخاطرة: فإنك قد تكتسب توازنًا في القوى في التفاوض غير أن الاستخدام المفرط للقوة قد يكون له عواقب سلبية، فعلى سبيل المثال: إذا دخلت في مشروع كبير وجعلت موظفيك يعملون أثناء فترة راحتهم وقت الغذاء هذا الأسبوع، فقد تتمكن من إنجاز المشروع في وقته المحدد، إلا أن استخدام القوة هنا قد يدمر علاقة العمل بينك وبينهم على المدى الطويل. *** والخلاصة التي نستفيدها من معرفتنا لعناصر التفاوض: 1ـ الطرف ذو المعرفة [المعلومات] الأكثر دقة هو الذي يسود في التفاوض. 2ـ الطرف الواقع تحت الضغط الزمن الأكبر يكون موقفه التفاوض ضعيف عمومًا. 3ـ يجب أن يحاول الطرفان إحداث توازن بين قوتيهما للتشجيع على التوصل لحل وسط والتحرك نهو حل يحق ق الفوز للطرفين معًا. المراجع: فن إدارة الاختلاف. دليل المفاوض الفعال د. جوديث إي فيشر |
السلوك الإداري ….. تماسك الجماعة عندما نتحدث عن التماسك فإننا نتحدث عن تلك الظاهرة التي تؤدي إلى تماسك الجماعة وإلى تمكين الجماعة من البقاء والاستمرار. ـ والجماعة يقصد بها أي جماعة في المجتمع ـ جمعية خيرية ـ حزب سياسي ـ جماعة وظيفية ـ أي جماعة صغرت أو كبرت. وتماسك الجماعة هو ناتج كل القوى المؤثرة في أعضاء الجماعة لاستمرارهم في عضوية الجماعة. ـ والجماعة مكونة من مجموعة من الأفراد، ويتصف كل فرد في جماعته بأنه عضو فيها, وعضوية الفرد في الجماعة يؤثر فيها عوامل، وهذه العوامل ناشئة من داخل الجماعة أو خارجها، وهي تؤدي إلى تماسك الجماعة أو العكس. ـ والتماسك نتيجة وليس سببًا، وحينما تدرس ظاهرة تماسك الجماعة نجد أن هذه الظاهرة لها صفات وهذه الصفات يمكن لمسها. صفات الجماعة المتماسكة: 1ـ أن أعضاء الجماعة يعلون من قيمة الجماعة، أي من قيمة العمل الجماعي، وفي الجماعة التماسك بشكل كبير نجد العضو فيها يتحدث عن الجماعة ويعمل على خدمتها أكثر مما يعمل في خدمة نفسه، وهنا نجد الفرد يستخدم لفظ 'نحن' في مقابل قيمة 'أنا' فكأنه بهذا يؤكد قيمة الأهداف المشتركة للجماعة في مقابل الأهداف الفردية لكل عضو من أعضاء الجماعة. 2ـ تتميز الجماعة المتماسكة بأن أعضاءها متضامنون بعضهم مع البعض الآخر، وعملية التضامن التي تحدث في الجماعة المتماسكة تشعر كل فرد أنه هو المسئول عن عمل الجماعة، ويجب عليه أن يعمل في خدمة الجماعة، بمعنى أن الفرد لا يؤدي ما عليه فقط ولكنه شاعر بأن هذا العمل داخل نطاق عمل الجماعة وأنهم مسئولون جميعًا عن هذا الإنجاز للوصول إلى الأهداف. 3ـ إحساس الفرد بجذب الجماعة المستمر والقوي له لكي يبقى عضوًا في الجماعة، فالموظف الذي يطلب نقله من الإدارة مظهر من مظاهر عدم التماسك للجماعة التي يريد تركها. 4ـ تتميز الجماعة بروح معنوية مرتفعة وإقدام من أعضائها على تأدية واجباتها بشغف أو بروح متوثبة. 5ـ زيادة عنصر المبادأة لدى الأفراد المكونين للجماعة في اقتراح الوسائل التي تمكنهم من حل مشكلاتهم وتحقيق أهدافهم، فقد يسهم الفرد عن طريق ما هو مطلوب منه دائمًا المبادأة التي تتجاوز حد المطلوب، أي يبادئ هو نفسه بالاقتراح والتجديد والابتكار وحل المشاكل، فزيادة روح المبادأة في الجماعة يدل على أن هذه الجماعة مرتفعة التماسك. 6ـ تتميز الجماعة مرتفعة التماسك بوجود تنسيق بين أنشطة أفراد الجماعة بدرجة عالية من الفاعلية للوصول إلى أهداف الجماعة. 7ـ يتميز أعضاء الجماعة المتماسكة باعتزاز وفخر كل منهم بالانتماء إلى هذه الجماعة بالذات، فمثلاً إذا كان هناك عضو في مؤسسة أعضاؤها متماسكون بدرجة عالية سيشعر كل فرد من أعضائها بالفخر لانتمائه لهذا النادي. 8ـ تتصف الجماعة المتماسكة بتأكيد كل عضو فيها لولائه نحو الجماعة ونحو أهداف الجماعة، فعضو الجماعة لا يخون أهداف الجماعة المرتفعة التماسك، ولا يسعى إلى تفكك هذه الجماعة، بل على العكس يؤكد بالقول وبالفعل وبالتفكير أهمية أهدافها وبدوره كعضو يتمتع بالولاء الكامل لهذه الجماعة. 9ـ تتصور الجماعة المتماسكة بأنها في مركز تفوقي على الجماعات الأخرى المتماسكة، وهذا مجرد شعور أو إحساس من الجماعة بأنها متفوقة. الفوائد من الجماعة المتماسكة: [1] الجماعة المتماسكة تقدم لكل عضو من أعضائها مساندة قوية وفعالة كلما قابل العضو عارضًا مثيرًا مقلقًا. [2] تقدم الجماعة لأعضائها شعورًا ذاتيًا يرضي كل فرد من أفراد الجماعة عن عضويته في الجماعة، وهذا الرضى يشبع لديه الاحتياجات المختلفة، الشخصية والاجتماعية والوظيفية. [3] زيادة التوافق بين اتجاهات أعضاء الجماعة، وهذه النقطة بالذات في غاية الأهمية، فالجماعة المتماسكة لها أفكار وأهداف متحدة يسعى الجميع بإخلاص إلى تحقيقها. [4] زيادة حجم التعامل بين أفراد الجماعة وزيادة الاتصالات المختلفة بين هؤلاء الأفراد. [5] الجماعة المتماسكة تساعد على التخلص بسرعة من أعضائها المعوقين لعملها، فإذا كانت هناك جماعة تسير نحو هدف معين معلوم من الجميع وموافق عليه منهم، ثم ظهر أحدهم ليعرقل وصولهم لهذا الهدف فستتخلص من هذه الجماعة لأنه معوق لعملها. [6] الجماعة المرتفعة التماسك تزيد من تحرك الجماعة نحو الأهداف المشتركة، والتحرك غير الحركة، فإذا كانت هناك جماعة وظيفية تؤدي ما عليها في الوقت المطلوب والكفاءة المطلوبة وطلب منها عمل المزيد من العمل فستعتمد على مدى تماسك هذه الجماعة، فإذا كانت متماسكة أدت عملها وأكثر. [7] تنمية روح التعاون الحر بين أعضاء الجماعة، والتعاون قد يكون قويًا وقد يكون نابعًا من نفس الشخص وهذا ما نسميه بالتعاون الحر أو المطلق، أي ليس فيه جبر ولا إلزام، والتعاون الموجود بالضغط لا يكون له أثر إنجازي فعال ويصبح مجرد تأدية واجب. [8] زيادة شعور أعضاء الجماعة بضرورة تحقيق إنتاجية أكبر مما هي عليه الآن. [9] زيادة شعور أعضاء الجماعة بضرورة تحقيق إنتاجية أكبر مما هي عليه الآن. [10] تشبع الجماعة المتماسكة حاجة العضو إلى الانتمائية، فالجماعة المتماسكة تشبع هذه الرغبة في كل عضو من أعضائها. * الأحوال المساعدة على تماسك الجماعة: 1ـ تأكيد الجماعة للمركز الاجتماعي لأعضائها بدفع قيمة مكانتهم الاجتماعية. 2ـ تنمية الجماعة لروح الوفاء لأفرادها، والاعتراف بالفضل في أداء العمل وتحقيق الأهداف. 3ـ الهجوم الخارجي يزيد مما لا شك فيه من تماسك الصف الداخلي، حيث إن طبيعة الإنسان تميل إلى الوحدة في الأزمات لمواجهة العدو الخارجي. 4ـ التقويم الخارجي، فمثلاً في الجماعة الوظيفية إذا جاء مفتش من خارج الجماعة يريد أن يقيم عملها وهي ليست متماسكة فإن تماسكها سيزداد حتمًا. 5ـ القبول الكامل من جانب الأعضاء لأحكام العرف السائد في الجماعة ومساندة هذا العرف مساندة قوية كاملة، فإذا لم يكن هناك مساندة وتدعيم وتعضيد لهذه القواعد فهذا بالضروري سيؤدي إلى ضعف التماسك ومن ثم إلى التفكك. 6ـ سهولة عملية اتخاذ القرارات في داخل الجماعة للوصول إلى الأهداف أو لحل المشكلات. 7ـ التأكد الكامل من الأهداف المشتركة للجماعة ووضوح هذه الأهداف وضوحًا كليًا والإيمان بها إيمانًا كاملاً. فإذا كانت هناك جماعة لا تتضح أهدافها وليست متأكدة أو مقتنعة أو غير واضحة أمامها هذه الأهداف أو الاختصاصات، فإن هذه الجماعة معرضة للتفكك ومن ثم الفناء. 8ـ التجانس الثقافي للأفراد المكونين للجماعة، كلما اختلفت الثقافات قل التماسك، وكلما حدث تقارب ثقافي بين أفراد الجماعة الواحدة زاد التماسك. |
السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق لماذا يختلف سلوك كل فرد منا عن الآخر؟ بل لماذا يختلف سلوك الفرد نفسه من وقت لآخر؟. ولقد أجاب الباحثون على هذا التساؤل بمحاولات متعددة لتحديد مفهوم وطبيعة السلوك الإنساني ومن أهم هذه المفاهيم: السلوك الإنساني محصلة استجابة الفرد لمثير أو أكثر في موقف معين وذلك في ضوء طبيعة وملامح شخصيته. السلوك الإنساني هو ردود الفعل الظاهرة والخفية لمثير ما سواء كانت ردود الفعل هذه عقلية أو غريزية أو غيرها. السلوك الإنساني عبارة عن سلسلة من الاختيارات والممارسات التي يقوم بها الفرد عند الانتقال من موقف لآخر وسواء كانت هذه الممارسات حركية أو عقلية أو انفعالية . السلوك الإنساني هو مجموعة التصرفات والتعبيرات الخارجية والداخلية التي يسعى عن طريقها الفرد لأن يحقق عملية الأقلمة والتوفيق بين مقومات وجوده ومقتضيات الإطار الاجتماعي الذي يعيش بداخله. لذا سنتناول السلوك التنظيمي باعتباره محصلة لتفاعل خصائص الفرد وخصائص الجماعة والبيئة المنظمة. محددات السلوك التنظيمي المرتبطة بالفرد تتناول: دوافع العمل. هيكل القيم الشخصية لدى العاملين. ضغوط العمل لدى الأفراد والعاملين بالمنظمة. محددات السلوك التنظيمي المرتبطة بالجماعة تتناول: أ] عملية الإدراك. ب] أنماط القيادة. ت] طبيعة عملية صنع القرارات في المنظمة. محددات السلوك التنظيمي المرتبطة بالبيئة تتناول: أ] إدارة التكنولوجي وطبيعة الهيكل التنظيمي في المنظمة. ب] إدارة عملية التطوير التنظيمي في المنظمة. ونتبنى في هذه المقالات المدخل الموقفي كإطار لتناول السلوك التنظيمي حيث يشير هذا المدخل إلى أن النمط المناسب لكل محدد من محددات السلوك التنظيمي يتوقف على طبيعة متغيرات الموقف. أهمية دراسة السلوك التنظيمي تساهم عملية دراسة محددات وعناصر وأبعاد السلوك الإنساني في المنظمات في تحقيق مجموعة من الأهداف سواء بالنسبة للفرد أو المنظمة وأيضا بالنسبة للبيئة التي تعمل فيها المنظمة. أولا المنظمة: يمكن للمنظمة من خلال دراسة السلوك التنظيمي تحقيق الاتى: فهم وتفسير السلوك والممارسات والمبادرات وردود الأفعال التي تصدر من العاملين من خلال فهم طبيعة الدوافع والإدراك والقيم التي تحكم السلوك وأيضا معرفة طبيعة الضغوط ومباريات ووسائل الاتصال المستخدمة ونمط القيادة المفضل. إدارة السلوك وتوجيهه نحو تحقيق الهدف من خلال التدعيم الايجابي للسلوك المرغوب وبناء نظم الحوافز والتدعيم الملائم، وكذلك اختيار نمط الاتصال وأسلوب القيادة المناسب ومحاولة تهيئة مناخ وظروف العمل لتخفيف الضغوط وجعلها عند المستوى الفعال على نحو يساهم في تحقيق أهداف المنظمة. وضع استراتجيه مستقبلية لتنمية وتطوير سلوك الأفراد والجماعات واستراتيجيات التطوير والتنمية المختلفة في المنظمة وجدير بالذكر أنه توجد تجارب ناجحة تشير إلى أن استراتيجيات المنظمة الأخرى في الإنتاج والتسويق قد تبنى حول أو في ضوء إستراتيجية الموارد البشرية في المنظمة. ثانيا الفرد: تحقق معرفة الفرد لمحددات وعناصر سلوكه مزايا كثيرة من أهمها تدعيم فرص الالتزام بالسلوك الصحيح وتجنب العوامل التي تؤدى إلى الإدراك الخاطئ للمواقف والتي تشوه عملية الاتصال أو التعرض لمستوى غير ملائم من الضغوط أو عدم التفاعل والاستجابة الغير صحيحة للزملاء والإدارة. ثالثا البيئة: تساهم دراسة السلوك التنظيمي في التعرف بشكل أكثر دقة وشمولا على البيئة المحيطة مما يساعد فى تدعيم التفاعل الإيجابي لها من خلال الاستجابة لمطالبها التي لا تتعارض مع مصالح المنظمة ، وأيضا تساعد في تجنب الآثار الضارة سواء كانت مباشرة أو غير مباشرة وأيضا تحسن دراسة السلوك التنظيمي من القدرة التفاوضية للمنظمة مع البيئة من خلال توفير عناصر كثيرة من أهمها: تنمية مهارة الاستماع الجيد للآخرين من خلال تجنب هيمنة الافتراضات المسبقة. الإلمام بأصول إقامة الحجج وكيفية استخدامها ايجابيا لصالح عملية التفاوض وإدراك طبيعة ودلالات هذه الأصول والثقافات المختلفة. التعرف على وظائف وديناميكيات الصمت في الحوار التفاوضي. تجنب أساليب المخالطات والدفاع عن الأوضاع الخاطئة أو عدم الاعتراف بالخطأ إذا وقعنا فيه. تجنب التقوقع داخل الذات والخوض من المواجهة الإيجابية مع الآخرين. تحديد أولويات التفاوض والوزن النسبي لكل عنصر متغير. تقييم الموقف التفاوضي دائما للتعرف على المستجدات التي حدثت أثناء العملية التفاوضية والتكيف مع هذه المستجدات. |
كيف تنشئ عملاً جماعياً في منظمتك العمل الجماعي يشير إلى انتظام العمل وتنفيذه بواسطة مجموعات عمل أو عدد من الأفراد يجمعهم هدف عام واحد. والواقع يشير إلى انتظام المنظمات في شكل جماعات عمل تسمى رسميًا بالوحدات أو الفروع أو الأقسام أو الإدارات. وأي مدير في أي موقع يقوم بدور قيادي يحتاج بصفة أساسية إلى القدرة على بناء فرق عمل قوية, وغرس روح العمل الجماعي بين أعضاء الفريق وترجع أهمية القوة والانسجام في العمل الجماعي إلى الأسباب الآتية : 1. تحقيق التعاون بين أفراد العمل: حيث إن جزءًا كبيرًا من أي عمل يتم في ظل مجموعة من الأفراد, وكلما كان التعاون والتفاهم بين هذه المجموعة أكبر كلما كانت الإنتاجية في العمل أكبر والأداء أكثر كفاءة, والعكس صحيح. 2. يحب العاملون أن يعملوا في ظل جماعات لأنها تشبع احتياجاتهم الاجتماعية, وتحميهم من أي أخطار خارجية, وتقوّي التفاهم والمشاركة الوجدانية وبذلك يتم تحقيق التوازن بين إنتاجية الفرد وإشباع حاجاته. 3. إذا استطاع المدير أن يخلق من أفراد قسمه جماعة متماسكة فإنه يتجنب بذلك فرصة ظهور جماعة أو جماعات عمل 'غير رسمية' قد تعرقل جهوده في العمل. 4. تساعد على حل المشكلات بطريقة أكثر فاعلية عن طريق الاستفادة من المواهب المختلفة للأفراد, كما تخلق في الأفراد المشاركين في اتخاذ القرار الحافز القوي لتنفيذ هذا القرار الذي أجمعوا عليه ويشعرون بالمسئولية تجاهه. 5. تزيد من سهولة الاتصال بين الأعضاء والمشرفين في تنفيذ العمل, وتتدفق المعلومات بسهولة من أسفل إلى أعلى 'من الأعضاء إلى المشرفين', ومن أسفل إلى أعلى 'من المشرفين إلى الأعضاء'؛ ما يؤدي إلى عمل بطريقة أكثر فاعلية. 6. رفع الجودة، حيث يوجد الاهتمام بتحقيق الجودة والدقة؛ لأن العاملين يشعرون أنهم جزء من نشاط الفريق، ويرغبون في أن يظهر فريقهم بصورة جيدة قدر الإمكان، إضافة إلى ذلك يطمئن أعضاء الفريق إلى حصول كل واحد منهم على حاجته من الفريق لإنجاز أفضل عمل ممكن، وذلك نتيجة تعاون الأعضاء مع بعضهم البعض. 7. مواصفات فريق عمل جماعي متميز: 1- اعتبار الأهداف الشخصية وأهداف الفريق على نفس الدرجة من الأهمية, مع مراعاة عدم تداخل الأهداف الشخصية مع أهداف الفريق, هذا بالطبع إلى جانب الوضوح التام للأهداف في أذهان فريق العمل وتفهمهم لها. 2- الوحدة والتماسك بين الأعضاء: حيث تسود العلاقة القوية بين أفراد الفريق وتسهل الاتصالات الرسمية وغير الرسمية بينهم, ونتيجة لذلك ترتفع درجة الثقة بين أعضاء الفريق؛ ما يؤدي إلى التعبير عن الآراء والتنفيس عن المشاعر من دون حرج, وفي ظل هذا الجو تشبع حاجة الانتماء لدى الأشخاص. 3- سيادة جو من احترام وجهات النظر المتباينة بين أعضاء الفريق, بل واعتبار الاختلاف في الرأي من العلامات الصحية بهدف الوصول لأفكار جديدة, والبحث الدائم عن أرضية مشتركة. 4- العمل في جو مريح وغير رسمي قائم على المشاركة لا على التهديد, وقائم على التعاون للوصول إلى الهدف لا على المنافسة, بل يتم إشعار الجميع بأن المنافسة غير مقبولة. 5- سيادة الإقناع بدلاً من الإجبار كوسيلة للوصول إلى القرارات, ويتم الوصول للقرارات عن طريق الإجماع عليها. 6- يلتزم الجميع بتنفيذ القرارات. 7- النمو الذاتي وارتفاع كفاءات الأعضاء نتيجة الممارسة. 8- خطوات إنشاء عمل جماعي فعال: أولاً: خطط للعمل الجماعي: 1- حدد أهداف الجماعة خلال الفترة القادمة [شهر - سنة – أكثر] مثل: · كمية العمل. · جودة العمل. · نمو القسم. · طريقة أداء العمل. · اللوائح التي يقدمها القسم. 2- حدد كيف تريد أن ينظر الآخرون إلى جماعة عملك, وما الصفات الأساسية التي تود أن تميز جماعة عملك. 3- حدد نقاط القوة والصفات التي تميز عملك؛ هل هي التكلفة القليلة, أم الجودة, أم خدمة العميل, أم الوقت, أم ماذا؟!! 4- حدد القيم التي تؤمن بها الجماعة والتصرفات السلوكية التي تعتقد أنها أهم لعمل الفريق 'مثل الأمانة, الالتزام, الثقة, الإتقان, الشورى, التعاون... وغيرها من القيم'. 5- حدد طبيعة علاقة الجماعة بغيرها من جماعات العمل الأخرى, وحدد طبيعة التعاون, والتنسيق, وتبادل الرأي والمنفعة بين الجماعات. ثانيًا: مكونات العمل الجماعي: 1- حدد مسئولياتك وأدوارك باعتبارك قائدًا للفريق, وحدد مسئولية الجماعة فيما يتبقى من الأعمال. وهنا تنبيه مهم لخطأ يقع فيه كثير من القادة؛ حيث ينشغلون بأداء أدوار يستطيع غيرهم أداءها بينما لا يجدون الوقت الكافي لأداء دورهم الأساسي؛ ما يؤدي إلى انخفاض كفاءة العمل بصورة كبيرة؛ ولذا فحتى لا تنجرف في تيار الأدوار الجزئية التي يستطيع غيرك أداءها حدد من البداية ما هي أدوارك وما هي أدوار بقية الفريق؛ ومن أهم الأدوار التي عليك أداؤها كمدير: · تخطيط العمل وتحديد الأهداف. · تنظيم العمل وتقسيم الوظائف وتحديد دور كل وظيفة. · توجيه الفريق ودفعه للعمل وتحفيزه. · الرقابة على أداء الفريق والتأكد أن الخطة تسير في طريقها دون تعطل, وإصلاح الأخطاء. · التفكير الدائم في كيفية تطوير العمل وتطوير الفريق, وعدم الوقوف على المستوى الحالي. · حل المشكلات الإدارية التي تظهر في العمل, واتخاذ القرارات المناسبة لحلها [مثل انخفاض الإنتاجية, وارتفاع نسبة غياب بعض الموظفين, وعدم الوصول إلى مستوى الجودة المطلوب]. 2- حدد مسئولية ودور كل شخص في الجماعة. 3- حدد التدريب والتطوير اللازم لك ولكل عضو في الفريق. 4- تأكد من أن كل فرد لديه الاتجاهات النفسية السليمة تجاه الجماعة وتجاه النجاح في العمل. ويتم ذلك من خلال توضيح مزايا العمل في الجماعة, والمزايا الشخصية التي ستعود على كل فرد, وضوابط وأخلاقيات العمل الجماعي, وكيفية علاج مشكلات العمل الجماعي. 5- ضع إجراءات وسياسات العمل حتى يمكن للجماعة أن تحقق أهدافها مثل: · إجراءات تقييم أداء أعضاء الجماعة. · إجراءات الحضور والانصراف. · إجراءات تعيين موظفين جدد. · أنظمة الإجازات ووضع جداولها. · إجراءات الثواب والعقاب. · صلاحيات تمثيل القسم. · صلاحيات التعامل مع العملاء. رابعًا: تصميم العمل الجماعي: 1- حدد خطوات العمل وتدفقها في الجماعة. ويشمل ذلك بداية العمل وإجراءاته ونهايته ونواتجه, وذلك حتى يتم العمل بالكامل. 2- وضع خرائط تدفق تشرح بالتفصيل إجراءات وخطوات العمل بالتفصيل من بدايته إلى نهايته. 3- حدد أساليب التفاعل بين أفراد الجماعة, وذلك من خلال تحديد دور الاجتماعات والمقابلات. كما يتحدد في هذا المجال أيضًا أخلاقيات العمل اليومية بين الأعضاء وأساليب التعامل مثل: · ضرورة مساعدة كل فرد لزميله. · يتحلى الأفراد بالتفتح الذهني. · عدم إخفاء أية معلومة. · لا يهاجم أي فرد زميله. خامسًا: تنفيذ العمل الجماعي: 1- ضع الخطط التنفيذية التفصيلية لعمل كل عضو من أعضاء فريق العمل. فعلى سبيل المثال وضعت الخطة التالية لأحد الأعضاء: صرف قائمة المواد من المخزن ثم الاتصال بالعميل والاتفاق مع العميل على المواصفات المطلوبة وإعداد الأفلام والصور ثم تحميضها وطباعتها وإعداد الصور الصغيرة والكبيرة والبروفات, ثم إعداد الطلبية في شكلها النهائي ثم تسليمها للعميل. 2- تأكد من أن الأدوار تؤدَّى بالشكل المطلوب مع تقييم أداء العمل الفردي والجماعي. 3- حل مشاكل النزاع والخلاف بين أطراف الجماعة. سادسًا: تابع الأداء الجماعي وقيِّمه: 1- زوّد أعضاء الجماعة بالمعلومات اللازمة عن مدى تقدمهم في إنجاز أعمالهم الفردية والجماعية ويشمل هذا الأمر الموضوعات التالية: · ما الخطة التي التزم الفرد 'أو الجماعة' بتنفيذها؟! · ما الكمية التي تم تنفيذها؟! · ما الجودة التي تم تنفيذها؟! · ما وقت التنفيذ؟! · ما مشاكل العمل والتنفيذ؟ وكيف يمكن حلها؟! 2- يفضل أن يكون تزويد الجماعة بهذه المعلومات جماعيًا, وذلك أثناء اجتماع الجماعة. 3- قم بعمل تقييم للتفاعل بين الأفراد في العمل الجماعي, وذلك من خلال النظر في مدى تنفيذهم للموضوعات التالية: · التزام أعضاء الجماعة بأخلاق العمل الجماعي. · التنسيق بين أعضاء الجماعة. · مساعدة وتدريب أعضاء الجماعة بعضهم لبعض. · مناقشة أعضاء الجماعة مشاكلهم معًا بوضوح, وإيجاد حل مشترك لها. |
من نحن؟ وماذا نريد؟... إدارة إستراتيجية ـ إذن فالرسالة هي الوثيقة الأساسية للمنظمة والتي تحدد الاتجاهات العامة لها وتبين السبب من وجودها وتشرح أوجه اختلافها مع المنظمات المنافسة في الصناعة التي تعمل فيها. ـ وهي تعبر بشكل عام عن الفلسفة التي تصنعها المنظمة لتحقيق الأهداف الأساسية التي تسعى لبلوغها وتتصف الرسالة بالدوام النسبي. ورغم أن الرسالة تكتب بعبارات صحيحة وجميلة لغويًا إلا أنها ليست كتابًا أدبيًا بل كل كلمة فيها من المفروض أن تتضمن معنى واضحًا وعمليًا يمكن الاسترشاد به. الفرق بين الرؤية و الرسالة: الرؤية: هي طموحات المنظمة وآمالها في المستقبل والتي لا يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية. في حين أن الرسالة تتضمن أهدافًا عامة يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية. وإليك الأمثلة التالية لتوضح معنى الرؤية والرسالة. ـ رؤية الشركة العالمية لصناعة الأدوية: نحن نسعى لأن نكون الشركة العالمية الرائدة في صناعة الأدوية التي ينظر إليها العاملون والعملاء والمنافسون والمستثمرون والموردون باعتبارها نموذج الأداء المثالي لشركات الأدوية في العالم، وخصوصًا في مجال أدوية الأمراض المستعصية. ـ رسالة شركة الأقصى للمواد الغذائية: نحن نعمل في تجارة المواد الغذائية لخدمة مجموعة من كبار العملاء الذين يعملون في تقديم الوجبات الغذائية للشركات الصناعية الكبرى في العاصمة. واهتمامنا ينصب على تقديم أصناف متعددة ذات جودة عالية تلبي كافة احتياجات عملائنا. ونحرص على أن يحظى المتعاملون مع الشركة بمعاملة أمينة وصادقة وعادلة بما فيهم العاملين الذين نوفر لهم المناخ الوظيفي ونشعرهم بأنهم شركاء في أرباح الشركة. ونطلب في مقابل ذلك أمانة مطلقة ومعاملة عادلة من العاملين والعملاء والموردين في صورة خدمة وسعر وجودة ـ أي بمعاملة الإسلام السمحة ـ . ونحن كذلك لدينا مسئولية اجتماعية تجاه المجتمع المحلي، لا تنحصر فقط في الحصول على السلع الصالحة وعالية الجودة، ولكن أيضًا للمشاركة في المسئولية الاجتماعية، من أولويات التعيين للشباب وتدريبهم ومساعده الناس بإنشاء خدمات صحية وكفالة أيتام ومساعدة غير القادرين في إتمام تعليمهم. إعداد رسالة المنظمة: ويتوقف النجاح في إعداد الرسالة على مشاركة أكبر عدد من العالمين في المنظمة. ـ والقاعدة الأساسية أن المنظمة تحاول دائمًا أن تعكس آراء ومقترحات وخبرات كل من يستطيع أن يسهم في رفع جودة الرسالة. الرسالة ودورة حياة المنظمة: في البداية: تكون المنظمة أكثر حرصًا وتحفظًا، ولذلك تعمد إلى إشباع حاجات محددة للعملاء من خلال تقديم عدد غير محدود من الخدمات والسلع ذات الجودة العالية مع التركيز على خدمة أكبر عدد من المستهلكين في مكان جغرافي واحد أو ينتمون إلى قطاع استهلاكي معين بهدف بناء سمعة حسنة ويكون ذلك عادة على حساب عدم تحقيق أرباح عالية. وفي مرحلة النمو: أصبح للمنظمة خبرة تمكنها من استغلال الفرص الموجودة في السوق، والتي لم تكن تستطيع استغلالها في بداية حياتها. وفي مرحلة النضج: تحاول المنظمة تكرار تجربتها في أسواق أخرى ومع عملاء أكثر تنوعًا. وفي مرحلة التدهور: تحاول المنظمة الحفاظ على نشاطها الرئيس والتخلص مما عدا ذلك. فترة الرسالة: لا يوجد فترة زمنية محددة يتحتم بعدها تغيير الرسالة أو تعديلها، ولكن الأصح أن تراجع الرسالة كل عام في ضوء تقييم البيئة الداخلية، والكشف عن نقاط القوة والضعف وتقييم البيئة الخارجية للتعرف على الفرص والتهديدات. وبصفة عامة ينبغي تعديل الرسالة في الأحوال الآتية: 1ـ ظهور تطورات تكنولوجية كبيرة في الصناعة. 2ـ عند حدوث تحول كبير في استراتيجيات المنافسين. 3ـ إذا تغير نشاط المنظمة جذريًا. 4ـ عند ظهور فرص جديدة في أسواق جغرافية جديدة. 5ـ عند إصدار قوانين وتشريعات محلية أو عالمية تؤثر على المنظمة. فوائد وجود الرسالة: 1ـ تعمل على توحيد الجهود داخل المنظمة في سعيها لتحقيق الأهداف الشاملة. 2ـ تحدد المعيار الذي يستخدم في تخصيص الموارد بين الاستخدامات البديلة. 3ـ تسهل تعامل الأهداف الخارجية والداخلية مع المنظمة. 4ـ تسهل عملية اتخاذ القرارات لوجود مرشد واضح لها. 5ـ تحدد اتجاهات التوسع والنمو. 6ـ تساعد على تصميم وسائل إعلانية تركز على نواحي القوة. 7ـ تشعر العاملين بجدية الإدارة العليا وإصرارها على تحقيق أهداف معينة. المكونات الرئيسية لرسالة المنظمة: 1ـ نشاط المنظمة: وينبغي أن يعكس نشاط المنظمة الاهتمام بالبيئة الخارجية وحاجات العميل التي تحرص المنظمة على إشباعها من خلال ما تقدمه من خدمات وسلع. وعلى المنظمة أن تحدد بوضوح طبيعة النشاط الذي تعمل به، حتى تسترشد بذلك في كل قراراتها. 2ـ العملاء: هم مجموعة الأشخاص والمنظمات الذين يمثلون المستفيدين الحاليين والمرتقبين لما تقدمه المنظمة من سلع وخدمات، والذين يتوقف نجاح المنظمة أو فشلها على مدى قدرتها على إشباع احتياجاتهم وزيادة رضاهم. ويمكن تصنيف العملاء بحسب المعايير الآتية: ـ التقسيم الجغرافي: قد ترى المنظمة الاقتصار على خدمة العملاء في منطقة جغرافية معينة لقربها منه أو لاعتدال مناخها أو لعدد سكانها أو للقوانين السائدة فيها. ـ الخصائص السكانية: ويُقصد بها اختيار قطاع سكان معين وفق خصائص الجنس: الجنسية، العمر، الدين، التقاليد، الأخلاقيات، القيم، الوظيفة، اللغة، السلالة، مستوى التعليم، الحالة الاجتماعية، الدخل. ـ دافع الشراء: يقوم بعض العملاء بشراء السلع لدوافع رشيدة منطقية كالجودة وانخفاض التكلفة والبعض الآخر لدوافع أخرى عاطفية مثل الرغبة في التقليد والمفاخرة. ولاشك أن طبيعة السلعة تؤثر إلى حد كبير على الدوافع من وراء شرائها. ـ عادات الشراء: ويقصد بها الكميات، والأوقات، والأماكن التي يفضلها العميل للحصول على السلع والخدمات، كما تعني الطريقة التي يشتري بها العميل السلعة أو الخدمة من حيث إذا كان يشتريها عادة منفردة أو ضمن مجموعة بذاتها من السلع، ومن الذي يتخذ قرار الشراء هل الزوج أو الزوجة أم الأبناء؟ 3ـ سوق المنظمة: وعلى المنظمة أن تدرك أن تحديد سوقها هو بالتالي تحديد لحلبة المنافسة التي عليها أن تتصارع فيها مع مجموعة بذاتها من المنافسين. 4ـ إدراك المنظمة لإمكاناتها: المهم هو إدراك ما يمكن أن تعتمد عليه المنظمة من نقاط قوة تنافسية والتي سوف تساعدها في الفوز على المنافسين. ومعنى ذلك أن على المنظمة أن تحدد في رسالتها الأساس الذي تعتمد عليه في المنافسة في السوق مثل زيادة منافذ التوزيع أو تخفيض السعر، ورفع الجودة، واعدد الحملات الدعائية، وجذب الخبرات البشرية أو الحصول على عمالة رخيصة ومدربة أو تقديم تسهيلات ائتمانية للعملاء. 5ـ التكنولوجيا: وعلى كل منظمة أن تحدد في رسالتها المستوى التكنولوجي الذي سوف تعتمد عليه في تحويل مدخلاتها إلى مخرجات وذلك في إطار التكلفة والعائد والجودة وتحقيق رغبات العملاء. 6ـ أهداف البقاء والنمو والربحية: ويلاحظ أن كثيرًا من الاستراتيجيين يحددون مجال نشاطهم في منطقة جغرافية معينة ولا يسعون إلى النمو أو التوسع في غيرها لتجنب المنافسة الحادة في أسواق معينة أو لعدم الوصول إلى حجم كبير غير مقبول سياسيًا. 7ـ الإطار الأخلاقي: فالمنظمة تحاول إبراز مجموعة معينة من المبادئ الأخلاقية التي تجعلها أكثر تميزًا في الصناعة التي تعمل فيها. والإطار الأخلاقي يبين الالتزام الأدبي نحو المساهمين والبيئة والمجتمع المحلي والعالمي والإنساني عمومًا؛ فالمنظمة تلتزم بتقديم المنتجات والخدمات بطريقة لا تزيد تلوث البيئة. |
| الساعة الآن 02:39 PM. |
Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2025, Jelsoft Enterprises Ltd. منتديات المُنى والأرب
جميع المشاركات المكتوبة تعبّر عن وجهة نظر كاتبها ... ولا تعبّر عن وجهة نظر إدارة المنتدى |