فـــنون الادارة والتحـفيــز والـتـطوير الـذاتي

[B-happy]

هل أنت قوي ـ إدارة استراتيجية

تحديد نقاط القوة والضعف:

لا يوجد نقاط قوة وضعف ثابتة بل تتغير بحسب عدد من المحددات والعناصر سواء كان ذلك داخل المنظمة أم خارجها، وهذه المحددات هي التي يمكن أن تسهم في تحديد نقاط القوة والضعف، من أهمها:

1ـ دورة حياة المنظمة.

2ـ طبيعة الصناعة.

3ـ القطاع التسويقي المستهدف.

4ـ طبيعة المنافسة.

5ـ حجم المنظمة.

[1] دورة حياة المنظمة:

تختلف أهمية نقاط القوة كما يختلف قوة التأثير السلبي لنقاط الضعف بحسب المرحلة التي تمر بها المنظمة، ففي مرحلة الانطلاق يعتبر توافر رأس المال اللازم للإنشاءات وتحمل الخسائر المبدئية والقدرة على الحصول على موارد مالية طويلة الأجل، وتوافر العمالة المدربة، من أهم النقاط التي تحدد إمكانات المنظمة الداخلية وإمكانية نجاحها في هذه المرحلة الهامة من دورة حياتها.

وتختلف نقاط القوة في مرحلة النمو عنها في مرحلة الانطلاق. ففي مرحلة النمو تزداد أهمية وجود علامات تجارية معروفة تمكن المنظمة من إنشاء سوق خاص بها، كما أن توافر قنوات التوزيع والقدرة على الدعاية والإعلان والترويج والقدرة على التوسع وتحقيق هامش ربح مرتفع يساعد على عمليات النمو يعتبر من نقاط القوة الهامة، كما أن غياب هذه النقاط يعتبر من نقاط الضعف الخطيرة.

وعندما تصل المنظمة إلى مرحلة النضج والتشبع بحيث يصبح من الصعب زيادة حصة المنظمة في الأسواق التي تعمل فيها، فإن القدرة على تخفيض التكلفة وبالتالي السعر هي نقطة قوة هامة تساعد المنظمة على جذب عملاء المنظمات المنافسة، كما أن تطوير المنتج يعتبر نقطة هامة لإطالة دورة حياة المنتج.

أما في مرحلة التدهور فإن القدرة على تخفيض التكلفة والأصول والحصول على سيولة هو أهم نقاط قوة المنظمات في هذه المرحلة.

[2] طبيعة الصناعة:

تختلف عناصر النجاح الأساسية من صناعة لأخرى، فوجود موارد بشرية على درجة عالية من الكفاءة هو المحدد الأساسي لنجاح المنظمات التي تعمل في الاستشارات الإدارية والتدريب، في حين أن توافر مركز مالي قوي هو المحدد الأساسي لنجاح المنظمات التي تعمل في الاستيراد والتصدير.

ووجود نظام للرقابة على المخزون هو أحد المحدودات الأساسية في مجال المقاولات وتجارة المواد الغذائية، في حين أن القدرة على وضع جداول التشغيل هو المحدد الأساسي للنجاح في مجال النقل البحري؛ لأن وجود جداول تشغيل دقيقة سوف يجعل السفينة تعمل بكل طاقتها بدلاً من أن تنتقل فارغة بدون حمولة من ميناء لآخر.

[3] القطاع التسويقي المستهدف:

تختلف عناصر النجاح الأساسية التي يتم تقييم مدى توافرها بحسب القطاع التسويقي المستهدف، فإذا كانت المنظمة تعمل في صناعة الملابس وتستهدف الطبقة المتوسطة فإن القدرة على تخفيض التكلفة تعد أهم عناصر القوة، في حين أن القدرة على الوصول إلى تصميمات مبتكرة يعتبر أحد عناصر النجاح الهامة في منظمة تعمل في نفس الصناعة ولكن تستهدف طبقات الدخل العليا.

ومعنى ذلك أنه من المحتمل أن تختلف نقاط القوة في المنظمات المختلفة التي تعمل في ذات الصناعة.

[4] طبيعة المنافسة:

تختلف عناصر النجاح الأساسية بحسب طبيعة المنافسة السائدة، فقد يتحدد النجاح بالقدرة على الحصول على التكنولوجيا، أو القدرة على الحصول على التراخيص الحكومية وعقود الامتياز، أو توافر أكبر قدر من الموارد المالية، أو الوصول إلى المواقع الممتازة، أو الوصول إلى حجم معين من الإنتاج، كما أن المنافسة تفرض توافر عناصر معينة للنجاح تتغير كل فترة بحسب استراتيجيات المنافسين، فقد تكون القدرة على منح الائتمان وإعطائه تسهيلات في الدفع هي أهم عناصر النجاح، ثم يتحول الأمر فيصبح شروط وخدمات بعد البيع هو المحدد الأساسي للنجاح، حيث يتبين للمنظمة أن ما يقدمه المنافسون من خدمات تجذب العملاء أكثر مما يجذبهم منح الائتمان ومنح تسهيلات في الدفع.

وأهمية تحديد مدى توافر عناصر النجاح الأساسية بالمقارنة بالمنافسين تتمثل في أن المنظمة عليها أن تبني استراتيجياتها اعتمادًا على ميزة تنافسية لا تتوافر لدى المنافسين كما أن عليها أن تتجنب الاستراتيجيات التي يتطلب نجاحها توافر نقاط قوة غير متوافرة لدى المنظمة.

[5] حجم المنظمة:

تختلف عناصر النجاح الأساسية باختلاف حجم المنظمة، فمعظم المنظمات التي تحول نجاحها إلى فشل وحدث تحول درامي لها من ازدهار وتقدم إلى تدهور وإفلاس يرجع إلى أنها اتبعت نفس الاستراتيجيات في مرحلتين مختلفتين من مراحل نموها لأنها افترضت أن عناصر النجاح متماثلة بصرف النظر عن حجم المنظمة.

أهداف تقييم الإمكانات الداخلية للمنظمة:

لتقييم الإمكانات الداخلية أهداف عديدة من أهمها ما يأتي:

1ـ اكتشاف المزايا التي تتمتع بها المنظمة بالمقارنة بالمنافسين، وهذه المزايا هي نقاط القوة التي توضع لها الاستراتيجيات لتعظيم الاستفادة منها.

2ـ اكتشاف نقاط الضعف متمثلة في العيوب والقصور ونقص المعلومات والمهارات والموارد والمعرفة والسمعة، والتي تعوق المنظمة عن مجاراة المنافسين وهي نقاط ضعف ينبغي العمل على وضع استراتيجيات القضاء عليها أو معالجتها.

3ـ اكتشاف مدى توافر المتطلبات الأساسية للعمل في الصناعة والتي لا يمثل توافرها أي ميزة تنافسية نظرًا لوجودها في كل المنظمات التي تعمل في الصناعة، ومن ثم لا تصلح كأساس للمنافسة ولكن غيابها يمثل نقطة ضعف خطيرة.

[B-happy]

الاستراتيجيات الأساسية... إدارة استراتيجية

أخي المدير:
هل أنت مدير استراتيجي تحسن إدارة منظمتك استراتيجيًا وتحدد بدقة مكامن القوة والضعف لديك؟ وهل تعرف معنى الفرصة وخطورة التهديد وتعرف كيف تتصرف؟ يمكنك النظر للاستراتيجية باعتبارها قرارًا يتضمن تحريك موارد المنظمة المادية والبشرية.
ترى إدارة المنظمة أنها أفضل الطرق المتاحة لتحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر عملائها.
وهي تشبه ألعاب الذكاء حيث يوجد عدد محدد من التحركات يمكن للاعب استغلالها لتحقيق الفوز.
وبالمثل فإن المدير لديه عدد محدد من الاستراتيجيات الأساسية ويمكن أن يطبق أي منها أو تشكيلة منها على النحو الذي يرى أنه يتناسب مع الإمكانات الداخلية متمثلة في نقاط القوة والضعف، وما يتلاءم وظروف البيئة بما تحتويه من فرص وتهديدات.
والمدير يحاول اختبار الاستراتيجيات التي تعظم من استغلال الفرص المتاحة وتعمل على زيادة قدرة المنظمة في مواجهة التهديدات المحيطة بها والتي تعمل في نفس الوقت على تعظيم استغلال نقاط القوة وعلى معالجة نقاط ضعف المنظمة.
ـ ويعتمد اختيار الاستراتيجيات المناسبة على نتائج تقييم البيئة الخارجية وما أظهرته من فرص وتهديدات ونتائج وتقييم البيئة الداخلية وما اكتشفته من نقاط ضعف وقوة.
ـ ويمكن تقسيم الاستراتيجيات إلى مجموعتين رئيسيتين:
1ـ استراتيجيات بورتر.
2ـ الاستراتيجيات الأساسية.
أولاً: استراتيجيات بورتر:
[1] استراتيجية تحقيق الزيادة في تخفيض التكلفة:
تحاول المنظمة التي تسعى إلى تطبيق الزيادة في تخفيض التكلفة كاستراتيجية أساسية بأن تخفض كل ما يمكن تخفيضه من أوجه التكلفة حتى تتمكن في النهاية من بيع منتجاتها وخدماتها بسعر أقل من النافسين الذين يقدمون نفس الخدمة أو السلعة وبنفس الجودة.
[2] استراتيجية التميز عن المنافسين:
وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم سلعة أو خدمة مختلفة عما يقدمه المنافسون لتناسب رغبات واحتياجات المستهلك الذي يهتم بالتميز والجودة أكثر من اهتمامه بالسعر.
[3] استراتيجية التركيز:
وتعني تقديم سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع معين من المستهلكين أو تخدم منطقة جغرافية محددة.
ـ ويتوقف النجاح في هذه الاستراتيجية من ناحية على تلاؤم القطاع المختار مع إمكانات المنظمة ومن ناحية أخرى على وجود احتمالات لنمو السوق وازدهاره.
ـ ويلاحظ أن الهدف من الاستراتيجيات الأساسية الثلاثة التي قدمها بورتر هو محاولة زيادة قدرة المنظمة على المنافسة، كما يلاحظ أنه يمكن تطبيق كل منها بعدة طرق، ويتوقف اختيار هذه الطرق البديلة على الإمكانات الداخلية وطبيعة الفرص والتهديدات المرجوة في البيئة الخارجية.
ثانيًا: الاستراتيجيات الأساسية:
ـ بالإضافة إلى استراتيجيات بورتر ظهرت مجموعة أخرى من الاستراتيجيات الأساسية الأكثر تفصيلاً والتي يمكن النظر إليها باعتبارها وسيلة لتحقيق الاستراتيجيات الأساسية لبورتر.
وإليك أخي المدير هذه الاستراتيجيات:
1ـ التكامل الخلفي:
ويعني محاولة المنظمة السيطرة على مصادر توريد مستلزمات الإنتاج بشرائها أو الاندماج معها، وذلك لإلغاء المورد أو السيطرة عليه.
وهناك أسباب تدعو المنظمات لاتباع تلك الاستراتيجية:
ـ حصول المورد على أرباح كبيرة تمثل عائدًا مقبولاً إذا أرادت المنظمة الاستثمار في شراء مصدر التوريد.
ـ عدم قدرة المورد على الوفاء باحتياجات المنظمة من ناحية الوقت والجودة والسعر.
ـ قلة عدد الموردين بالمقارنة بعدد المنافسين في السوق.
ـ ارتفاع تكلفة التوريدات بالنسبة للتكلفة الإجمالية للمنتج.
ـ عند زيادة مخاطر توقف الإنتاج نتيجة لعدم كفاية الموارد الأولية في السوق.
2ـ التكامل الأمامي:
وهو يعني محاولة المنظمة للسيطرة على منافذ التوزيع بالشراء أو الاندماج، وتلجأ المؤسسات لاتباع هذه الاستراتيجية إذا لم تكن منافذ التوزيع الحالية قادرة على تلبية احتياجات المنظمة وتحقيق أهدافها من ناحية الوصول إلى المستهلك المستهدف وتقديم الخدمة بالأسعار وبالطريقة التي تزيد من قوة المنظمة.
3ـ التكامل الأفقي:
ومعناه السيطرة على المنظمات المنافسة بالشراء أو التملك، وإذا أدى هذا المسلك إلى الاحتكاك فإن الشرع يمنعه وينهى عنه.
4ـ اختراق السوق:
ومعناه استخدام الجهود البيعية والإعلانية والتسويقية لزيادة حصة المنظمة في السوق الحالي والمنتجات الحالية، وتهدف هذه الاستراتيجية إلى زيادة معدل الاستهلاك الحالي عن طريق الجهود الإعلانية أو جذب عملاء المنافسين أو جذب عملاء جدد لم يكونوا يستخدمون المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة.
ـ وينبغي التوقف عن تطبيق هذه الاستراتيجية إذا وجد المدير أنه لا علاقة بين زيادة الاتفاقات الإعلانية وإيراد المبيعات.
5ـ تنمية السوق:
ومعناه زيادة عدد الأسواق التي تتعامل فيها المنظمة، أي التوسع الجغرافي في أسواق المنظمة ولكن ببيع نفس المنتج أو الخدمة.
6ـ تطوير المنتج:
ومعناه إدخال التحسينات الشكلية على المنتج الحالي بجعله أصغر أو أكبر وتحسين طريقة التغليف والألوان وكذلك التكنولوجيا المستخدمة في إنتاجه لإطالة دورة حياته.
7ـ الاختراعات:
معناه إنتاج منتج أو عمل دورة حياة جديدة للمنتج الأصلي، فمثلاً إحلال الترانز ستور محل الأنابيب المفرغة، ثم إحلال الدوائر المتكاملة محل الترانز ستور أعطى للحاسبات الإلكترونية دورة حياة جديدة.
8ـ التحالفات:
وهي استراتيجية توسعية وتصلح أن تكون دفاعية، وهي تندرج من اتفاقات التعاون في مجال التسويق والإعلانات والبحوث والتطوير، وقد تتطور إلى المشروعات المشتركة، وتعني إقامة مشروع جديد يمثل كيانًا منفصلاً تمامًا من الشركات الأصلية التي أقامت المشروع المشترك.
وآخر مرحلة من مراحل التحالفات هي الاندماج، ويعني اتفاق شركتين أو أكثر على التحالف معًا لعمل كيان واحد يجمعهما معًا.
9ـ الانكماش:
وهو لمواجهة أزمات طارئة، ومعنى الانكماش هو محاولة تخفيض عناصر التكلفة للبقاء في الصناعة لمدة أطول ومواجهة كساد مؤقت، كما حدث لشركات الطيران الأمريكية عقب أحداث 11 سبتمبر.
10ـ التصفية:
وهو قد يكون جزئيًا بالتخلص من أحد أنشطة المنظمة أو منتجاتها نهائيًا لاستمرار انخفاض المبيعات وقلة الأرباح، وقد يكون كليًا وهو بيع أصول الشركات والخروج من النشاط نهائيًا وتجنيب إعلان الإفلاس.
تنويه:
تعتمد كثير من المراجع العربية في الإدارة النقل من المصادر الغربية والتي تختلف في تصوراتها ومناهجها عن المنهج الإسلامي حيث العلاقة دائمًا في الغرب بين الناس هو صراع، صراع مع كل شيء مع الطبيعة التي خلقها الله لسعادة الإنسان وصراع مع المجتمع وصراع مع الرجل والمرأة .. إلخ.
والإسلام دين السلام العالمي مع النفس والناس يرفض هذه الفكرة، ويجعل علاقة الإنسان مع كل شيء هي الحب والتعاون وليس التنافس الذي يصل إلى درجة الصراع، وشعاره: اكسب واجعل الآخرين يكسبون، وأحبب لأخيك ما تحب لنفسك، وكما قال تعالى: {وَابْتَغِ فِيمَا آتَاكَ اللَّهُ الدَّارَ الآخِرَةَ وَلا تَنْسَ نَصِيبَكَ مِنَ الدُّنْيَا} [القصص:77].
التنافس من خلال التعاون:
تغير المفهوم التقليدي لكلمة 'منافسة' وأصبح له مفهوم جديد يعني التعاون والتكامل وقد كانت لهذا التغير عوامله وأسبابه الهامة وهي:
اكتشاف المتنافسين أن توحيد جهودهم في أسواقهم المحلية ضروري جدًا لتمكنهم من مواجهة المنافسة العالمية، وكذلك فإن تبادل المعلومات التقنية والمتخصصة في مجال نشاطهم لهو أمر لازم لاستمرارهم مع اتباع سلعهم المتشابهة، وأخيرًا اكتشافهم أنه مهما بلغت القوة الإنتاجية والمالية لأحدهم، سيبقى غير قادر على السيطرة على كل أدوات وعناصر الإنتاج بمفرده،وبالتالي تصبح عملية توزيع الأدوار بين المتنافسين أمرًا حتميًا.

[B-happy]

المنافسون الأقوياء... إدارة استراتيجية

تؤثر البيئة الخارجية تأثيرًا بالغًا على نجاح المؤسسة لما توفره لها من فرص أو تفرضه عليها من تهديدات، والبيئة الخارجية ونقصد بها الظروف المؤثرة على المنظمة وتكون من خارجها، وهذه البيئة الخارجية درجات، منها البيئة الكلية وهي القوى السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية، وهذه البيئة لا يمكن التحكم بها ولا السيطرة عليها لأنها خارج إمكانات أي مؤسسة، وهناك البيئة الصناعية أو البيئة التنافسية، وهي بيئة خارج نطاق المؤسسة ولكن يمكن التعامل معها بصورة ما وهذا هو موضوع المقال
والهدف النهائي من تقييم المنظمة للبيئة الصناعية التي تنتمي إليها هو معرفة طبيعة ما يواجهها من فرص وتهديدات في هذه الصناعة، والتعرف على محددات النجاح عند التعامل مع العملاء والموردين والمنافسين الحاليين والمنافسين المحتملين، ويترتب على التعرف على البيئة بوضوح إمكانية وضع الاستراتيجيات التي تعمل على استغلال الفرص المتاحة في السوق، والتي تتناسب مع رسالة وإمكانات وأهداف المنظمة وسياساتها، ونموها وطبيعة طموحات إدارتها واستعدادها لتحمل درجة معينة من المخاطرة.
وتتكون البيئة الصناعية 'التنافسية' مما يلي:
1ـ المنافسون الحاليون:
يتوقف ما تحصل عليه المنظمة من حصة تسويقية على قوتها النسبية بالمقارنة بالمنافسين، وبصفة عامة فإن نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة للمنظمة، كما أن التهديد الذي تواجهه المنظمة هو نتيجة نقاط قوة للمنافسين.
ـ وعلى المنظمة أن تجمع معلومات دقيقة تمكنها من معرفة مدى توافر محددات النجاح داخل المنظمات المتنافسة.
نقاط القوة عند المنافسين:
ـ القدرة على تخفيض الأسعار.
ـ جودة السلع والخدمات.
ـ القدرة على التطوير والابتكار.
ـ السمعة وثقة العملاء.
ـ كفاءة وجودة سياسات البيع والترويج.
ـ موقع المصنع ومراكز التوزيع.
ـ نوعية العمالة.
ـ جودة الاستراتيجيات.
ـ الخبرة في الصناعة.
ـ العلاقة مع الموردين.
ـ القدرة على الحصول على الموارد الأولية بسعر مناسب.
ـ تكامل تشكيلة المنتجات.
حدة المنافسة بين المنافسين:
تزداد حدة المنافسة بين المنافسين الحاليين أي بين المنظمات التي تعمل حاليًا في الصناعة كلما زاد عدد منظمات الصناعة وتساوت القوة النسبية لهم وكثرت محاولات تخفيض السعر واتباع استراتيجيات عدائية.
وتُقاس حدة المنافسة باستخدام المعايير التالية:
أـ عدد المنافسين: تزداد المنافسة حدة كلما زاد عدد المنافسين، وإذا وصل السوق إلى حد التشبع بحيث لا يمكن زيادة عدد المستهلكين أو زيادة معدل استهلاكهم.
ب ـ العلامات التجارية: تزداد حدة المنافسة بين الشركات التي تنتج منتجات بدون علامات تجارية بحيث يسهل على المستهلك الانتقال من منظمة إلى أخرى دون أن يتحمل تكلفة إضافية.
ج ـ تكلفة التحول: تزداد حدة المنافسة إذا كان يمكن للعميل أن يتحول من منظمة إلى أخرى بدون تكلفة؛ كمن يتحول من سوبر ماركت إلى آخر، وبالعكس من ذلك لمن يريد تغيير جهاز حاسب آلي إلى آخر فإنه سيترتب عليه تكلفة نقل حيث إن هناك برامج لن تصلح للتعامل مع الحاسب الجديد.
د ـ حجم منظمات الصناعة: تزداد حدة المنافسة كلما صغرت منظمات الصناعة الواحدة وتقاربت أحجامها فحين يقل ذلك التنافس كلما كان هناك شركات كبيرة وقليلة حيث يتسم السوق بما يسمى احتكار القلة حيث يفرض هؤلاء الأقوياء أسعارهم وشروطهم على السوق كله.
هـ هامش الربح: كلما زاد هامش الربح كلما أغرى ذلك منظمات الصناعة على الدخول في حرب سعرية واتباع استراتيجيات هجومية والقيام بحملات إعلانية مكثفة.
ـ وكذلك هامش الربح الكبير يغري المنافسين الجدد على الدخول في الصناعة وبالتالي تزداد حدة المنافسة.
وـ ثقافة العميل: كلما قلت ثقافة العميل وإدراكه بالخصائص الحقيقية للسلعة كلما زادت حدة المنافسة بين منظمات الصناعة نظرًا لإمكانات استخدام الإعلانات للتأثير على العميل.
ز ـ مرونة الإنتاج: تزداد حدة المنافسة بين منظمات الصناعة كلما لم تستطع منظمات الصناعة التحكم في الكميات المنتجة وبالتالي كان هناك احتمال لزيادة العرض عن الطلب.
فشركات الطيران لا تستطيع إلغاء رحلة؛ لأن هناك عدد محدود من الركاب عليها، وبالتالي تلجأ لإجراء تخفيضات في فترات الركود الموسمية مما يزيد من حدة المنافسة خلال هذه الفترات.
ح ـ تكلفة الخروج من الصناعة: تزداد حدة المنافسة إذا لم يكن من الممكن للمنظمة الخروج من الصناعة دون تحمل خسائر كبيرة عند التصفية، ويكون ذلك في مرحلة التدهور حيث تحاول المنظمات الكبيرة إخراج المنظمات الصغيرة من السوق كمحاولة لتحقيق تخفيض الكمية المعروضة من السلع والخدمات.
2ـ المنافسون المحتملون:
لا تتوقف المنافسة على المنافسين الحاليين بل تمتد لتشمل المنافسين المحتملين الذي ينتجون وينتظرون الفرصة للدخول في السوق، والتهديد الأساسي من دخول منافسين جدد هو احتمال زيادة العرض عند الطلب. وبالتالي انخفاض الأسعار.
وهناك بعض الحالات الاستثنائية حيث دخول منظمة قوية يمثل فرصة لإمكانياتها بجذب مستهلكين جدد وتنمية الصناعة ككل، خاصة إذا كانت منتجات الصناعة لا تحمل علامة تجارية.
وتختلف الصناعات من حيث صعوبة دخول منافسين جدد إليها، فهناك خصائص تشكل في حد ذاتها حاجزًا يمنع ويحول دون دخول منافسين جدد وهذه الخصائص هي:
1ـ انتشار العلامات التجارية:
ويمكن ملاحظة ذلك في سوق مساحيق الغسيل حيث يسبق عادة تقديم المنتج الجديد حملة إعلانية مكثفة كمحاولة لتحويل العميل عن العلامة التي تعود على استخدامها ولكن الصعوبة تختلف من الدواء إلى الصابون، حيث يسهل التأثير على المستهلك وإقناعه بالتحول إلى علامة تجارية جديدة، ولذلك فإن دخول منافسين جدد في صناع الدواء أصعب من دخول منافسين جدد في صناعة الصابون.
2ـ الاستثمار المبدئي:
كلما زاد الاستثمار المبدئي المطلوب كلما كان هناك صعوبة في دخول منافسين جدد، وكلما اعتبر ذلك فرصة للمنظمات التي تعمل في الصناعة.
3ـ الحجم:
يتطلب النجاح في بعض الصناعات الوصول إلى حجم معين حتى تتمكن المنظمة من الإنفاق على الإعلام والبحوث والتدريب والبعثات، فالمنظمات الكبيرة يمكن أن تنفق على ذلك.
كما أن الشركات الكبيرة يمكنها الدخول في منافسة سعرية اعتمادًا على ما تتمتع به من وفورات الحجم الكبير في مجال الإنتاج والتسويق وخدمات ما بعد البيع والتمويل والشراء، مثل صناعة الحديد والصلب.
4ـ عمر المنظمة:
كلما زادت العلاقة بين طول فترة العمل في الصناعة وبين الخبرة المتخصصة المؤثرة في نجاح المنظمة في الصناعة، كلما كانت هناك صعوبة في دخول منافسين جدد للصناعة، فطول الفترة ينمي بناء علاقات قوية مع الموردين والعملاء كما يعني احتلال أماكن ممتازة للتوزيع، ويزيد من احتمال الحصول على التراخيص والعقود.
5ـ السياسات الحكومية:
تعتبر السياسات الحكومية التي تحدد عدد المنظمات التي تعمل في الصناعة من أكبر العوائق لدخول منافسين جدد. فقد حددت الحكومة المصرية عددًا من الشركات السياحية المصرح لها بتنظيم رحلات الحج والعمرة مما خلق فرصة كبيرة لهذه المنظمات.
3ـ العملاء:
هم القطاع المستهدف الذين يستهلكون السلع والخدمات التي تقدمها منظمات الصناعة فقد تركز منظمة في صناعة الملابس على الشباب في حين تركز منظمة أخرى على الأطفال أو السيدات.
ـ ومعرفة المنظمة برغبات العملاء يمكِّنها من وضع استراتيجيات تجذبهم إليها وتحافظ عليهم بدلاً من أن تجذبهم المنظمات المنافسة.
والتعرف على خصائص العملاء يقيد المنظمة في النواحي الآتية:
1ـ اختيار نوع الصناعة:
عندما وجدت شركة American Express أن المواطن الأمريكي يحصل على احتياجاته طويلة الأجل من القروض ولكنه لا يستطيع الحصول على قرض من البنك لتمويل احتياجاته اليومية، فوجدت في ذلك فرصًا لبدء صناعة كروت الائتمانCredit card .
2ـ اختيار الموقع:
يلاحظ توطن معظم مدن الملاهي الأمريكية بالقرب من الشاطئ ذلك لأنه لوحظ أن العميل يود أن يقضي وقتًا مسليًا مع أسرته في الماء بعد أن يقضي فترة الصباح على الشاطئ.
3ـ اختيار التكنولوجيا:
يؤثر خصائص العميل على اختيار نوع التكنولوجيا المستخدمة، فرغبة العميل في الحصول على تذكرة ذهاب وعودة مرة واحدة بدلاً من شراء تذكرة من الإسكندرية وأخرى من القاهرة دفع السكك الحديدية إلى إدخال الحاسب الآلي والتي مكنت العميل من تحقيق رغبته.
4ـ الموردون:
تمثل العلاقة بين المنظمة والموردين الذين تتعامل معهم إحدى المحددات الهامة لنجاحها، حيث يمكن أن تحصل بعلاقتها الحسنة على ميزة لا تتوافر لدى الآخرين من منظمات الصناعة وبالتالي تمثل فرصة تميزها عنهم، وقد يحدث العكس ويكون الموردون أحد مصادر التهديد للمنظمة التي تعوق نموها وبقاءها في السوق، وذلك لأن المنظمة تعتمد على الموردين ليس فقط في الحصول على الموارد الأولية ومستلزمات الإنتاج، بل على كل مدخلات المنظمة من معدات وقوى محركة وخدمات وتجهيزات.
وقد يتمثل توقف إمداد أي منها أو عدم انتظام توريدها تهديدًا للمنظمة، كما أنها وسيلة للحصول على الائتمان.
5ـ القوى العاملة:
غياب العمالية المدربة في السوق المحلي قد تمثل تهديدًا للمنظمات التي تنافس في السوق العالمي.
ـ وقد يمثل دوران العمل وعدم قدرة المنظمة على المحافظة على العمالة المدربة لوجود منظمات تقدم شروط عمل أفضل، التهديد الرئيس التي تعاني منها المنظمة.
6ـ السلع البديلة:
يزيد تهديد السلع والخدمات البديلة في الأحوال التالية:
1ـ قدرة السلع والخدمات البديلة على إشباع حاجات عملاء الصناعة بطريقة أرخص أو أفضل.
2ـ عدم توافر المعرفة لدى العميل التي تمكنه من المقارنة بين سعر وجودة المنتج البديل وسعر وجود المنتج الأصلي.
3ـ عدم تحمل العميل لتكلفة تحول نتيجة اتخاذ قرار بشراء السلع والخدمات البديلة.
4ـ إذا كان المنتج الأصلي هو المنتج الوحيد ولا يمكن تعديله لقصور في الإمكانات.

[B-happy]

كيف أقيس إمكاناتي.. إدارة إستراتيجية
تقييم وظائف المشروع:

يُقصد بوظائف المشروع مجموعة الأنشطة المتعلقة بطبيعة نشاط المنظمة والتي تختلف من صناعة لأخرى وقد تختلف من منظمة لأخرى في نفس الصناعة.
فالوظائف التي تؤدى في مشروع صناعي تتضمن الإنتاج والمخازن والمشتريات والمبيعات, في حين أن الوظائف التي تؤدى في مشروع تجاري هي الشراء والتخزين والبيع, في حين أن البنك يحتوي على وظائف الاعتمادات المستندية وخطابات الضمان والحسابات الجارية. وفيما يلي استعراض النجاح في بعض هذه الوظائف:
التسويق
يتضمن التسويق مجموعة من الأنشطة التي يتضمنها انسياب السلع والخدمات من مواطن الإنتاج إلى مراكز الاستهلاك.
ويتحقق النجاح في وظيفة التسويق إذا توافرت نقاط القوة الآتية:
1ـ القدرة على التحكم في تكلفة التسويق
2ـ القدرة على التنبؤ.
3ـ وجود ميزانية كافية للإعلانات والجهود البيعية.
4ـ اقتناع العملاء بعدالة أسعار المنظمة.
5ـ القدرة على جمع المعلومات عن الأسواق والعملاء والاستفادة منها.
6ـ وجود منافذ توزيع تحتل المواقع الممتازة.
7ـ وجود رجال بيع على درجة عالية من الكفاءة.
8ـ وجود تنظيم جيد لإدارة التسويق.
9ـ ولاء العملاء لمنتجات الشركة.
10ـ مرونة الأسعار بحيث يمكن تخفيضها إذا تغيرت ظروف التسوق.
11ـ وجود خدمات ما بعد البيع.
12ـ القدرة على تصفية الأنشطة الخاسرة.
الإنتاج:
تتضمن وظيفة الإنتاج مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى تحويل المدخلات إلى مخرجات ويتحدد النجاح في وظيفة الإنتاج بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود تشكيلة متكاملة من المنتجات بالسعر والجودة المناسبة.
2ـ القدرة على صيانة الآلات وضمان التشغيل.
3ـ القدرة على تخفيض تكلفة الإنتاج وتقديم منتج منخفض السعر.
4ـ القدرة على تخفيض وزيادة حجم الإنتاج.
5ـ انخفاض تكلفة المواد الخام وضمان توريدها بالسعر والجودة المناسبة.
6ـ موقع المصنع وقربه من المواد الخام.
7ـ الاعتماد على مستوى تكنولوجيا مناسب.
8ـ القدرة على تحقيق وفورات الحجم الكبير.
9ـ وجود الآلات وتجهيزات يمكن استخدامها لإنتاج أكثر من منتج
المشتريات والمخازن:
تتضمن وظيفة المشتريات والمخازن مجموعة الأنشطة التي تهدف إلى توفير مستلزمات الإنتاج والسلع الجاهزة في الأوقات المناسبة والمحافظة عليها من التلف أو الفقدان
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود علاقة طيبة مع الموردين
2ـ القدرة على الشراء بكميات كبيرة
3ـ تعدد مصادر التوريد.
4ـ توافر فريق تفاوض قادر على الحصول على أفضل شروط الشراء.
5ـ القدرة على توفير نفقات التخزين.

6ـ القدرة على الوفاء باحتياجات التصنيع بالحد الأدنى من المخزون.
7ـ قرب المخازن من المواد الخام والأسواق.
التمويل:
تتضمن وظيفة التمويل مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى إدارة أموال المنظمة بطريقة تحقق الموائمة بين السيولة والربحية.
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود نظام جيد للتكاليف والمحاسبة.
2ـ القدرة على الحصول على موارد مالية طويلة الأجل.
3ـ القدرة على الحصول على موارد مالية قصيرة الأجل.
4ـ وجود علاقات طيبة مع الممولين.
5ـ تحقيق معدل ربح مرتفع مع المحافظة على القدر المناسب من السيولة.
6ـ وجود هيكل تمويل مرن.
إدارة الموارد البشرية:
تتضمن هذه الوظيفة مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى توفير القوى العاملة المحفزة والقادرة على تحقيق أهداف المنظمة.
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود سياسات اختيار وتعيين وترقية جيدة.
2ـ توافر العمالة المدربة والماهرة والمحفزة.
3ـ انخفاض تكلفة العمالة بالمقارنة بالمنافسين.
4ـ وجود علاقات قوية بالنقابات ومراكز التدريب.
5ـ استقرار العمالة وولائهم للمنظمة.
6ـ سهولة الحصول على العمالة المطلوبة.
البحوث والتطوير:
تتضمن هذه الوظيفة مجموعة من الأنشطة التي تعمل على الاستفادة من الدراسات والبحوث في الارتقاء بجودة ما تقدمه المنظمة من خدمات وسلع.
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود وحدة تنظيمية قادرة على إجراء البحوث العلمية وتطويرها.
2ـ توافر القدرة المالية لإجراء البحوث والتطوير.
3ـ القدرة على استيعاب نتائج البحوث والتطوير والاستفادة منها.
4ـ مرونة العمليات والإجراءات والهيكل التنظ
تقييم وظائف المشروع:
يُقصد بوظائف المشروع مجموعة الأنشطة المتعلقة بطبيعة نشاط المنظمة والتي تختلف من صناعة لأخرى وقد تختلف من منظمة لأخرى في نفس الصناعة.
فالوظائف التي تؤدى في مشروع صناعي تتضمن الإنتاج والمخازن والمشتريات والمبيعات, في حين أن الوظائف التي تؤدى في مشروع تجاري هي الشراء والتخزين والبيع, في حين أن البنك يحتوي على وظائف الاعتمادات المستندية وخطابات الضمان والحسابات الجارية. وفيما يلي استعراض النجاح في بعض هذه الوظائف:
التسويق
يتضمن التسويق مجموعة من الأنشطة التي يتضمنها انسياب السلع والخدمات من مواطن الإنتاج إلى مراكز الاستهلاك.
ويتحقق النجاح في وظيفة التسويق إذا توافرت نقاط القوة الآتية:
1ـ القدرة على التحكم في تكلفة التسويق
2ـ القدرة على التنبؤ.
3ـ وجود ميزانية كافية للإعلانات والجهود البيعية.
4ـ اقتناع العملاء بعدالة أسعار المنظمة.
5ـ القدرة على جمع المعلومات عن الأسواق والعملاء والاستفادة منها.

6ـ وجود منافذ توزيع تحتل المواقع الممتازة.
7ـ وجود رجال بيع على درجة عالية من الكفاءة.
8ـ وجود تنظيم جيد لإدارة التسويق.
9ـ ولاء العملاء لمنتجات الشركة.
10ـ مرونة الأسعار بحيث يمكن تخفيضها إذا تغيرت ظروف التسوق.
11ـ وجود خدمات ما بعد البيع.
12ـ القدرة على تصفية الأنشطة الخاسرة.
الإنتاج:
تتضمن وظيفة الإنتاج مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى تحويل المدخلات إلى مخرجات ويتحدد النجاح في وظيفة الإنتاج بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود تشكيلة متكاملة من المنتجات بالسعر والجودة المناسبة.
2ـ القدرة على صيانة الآلات وضمان التشغيل.
3ـ القدرة على تخفيض تكلفة الإنتاج وتقديم منتج منخفض السعر.
4ـ القدرة على تخفيض وزيادة حجم الإنتاج.
5ـ انخفاض تكلفة المواد الخام وضمان توريدها بالسعر والجودة المناسبة.
6ـ موقع المصنع وقربه من المواد الخام.
7ـ الاعتماد على مستوى تكنولوجيا مناسب.
8ـ القدرة على تحقيق وفورات الحجم الكبير.
9ـ وجود الآلات وتجهيزات يمكن استخدامها لإنتاج أكثر من منتج.
المشتريات والمخازن:
تتضمن وظيفة المشتريات والمخازن مجموعة الأنشطة التي تهدف إلى توفير مستلزمات الإنتاج والسلع الجاهزة في الأوقات المناسبة والمحافظة عليها من التلف أو الفقدان.
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود علاقة طيبة مع الموردين.
2ـ القدرة على الشراء بكميات كبيرة.
3ـ تعدد مصادر التوريد.
4ـ توافر فريق تفاوض قادر على الحصول على أفضل شروط الشراء.
5ـ القدرة على توفير نفقات التخزين.
6ـ القدرة على الوفاء باحتياجات التصنيع بالحد الأدنى من المخزون.
7ـ قرب المخازن من المواد الخام والأسواق.
التمويل:
تتضمن وظيفة التمويل مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى إدارة أموال المنظمة بطريقة تحقق الموائمة بين السيولة والربحية.
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود نظام جيد للتكاليف والمحاسبة.
2ـ القدرة على الحصول على موارد مالية طويلة الأجل.
3ـ القدرة على الحصول على موارد مالية قصيرة الأجل.
4ـ وجود علاقات طيبة مع الممولين.
5ـ تحقيق معدل ربح مرتفع مع المحافظة على القدر المناسب من السيولة.
6ـ وجود هيكل تمويل مرن.
إدارة الموارد البشرية:
تتضمن هذه الوظيفة مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى توفير القوى العاملة المحفزة والقادرة على تحقيق أهداف المنظمة.
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود سياسات اختيار وتعيين وترقية جيدة.

2ـ توافر العمالة المدربة والماهرة والمحفزة.

3ـ انخفاض تكلفة العمالة بالمقارنة بالمنافسين.
4ـ وجود علاقات قوية بالنقابات ومراكز التدريب.
5ـ استقرار العمالة وولائهم للمنظمة.
6ـ سهولة الحصول على العمالة المطلوبة.
البحوث والتطوير:
تتضمن هذه الوظيفة مجموعة من الأنشطة التي تعمل على الاستفادة من الدراسات والبحوث في الارتقاء بجودة ما تقدمه المنظمة من خدمات وسلع.
ويتحدد النجاح في هذه الوظيفة بتوافر نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود وحدة تنظيمية قادرة على إجراء البحوث العلمية وتطويرها.
2ـ توافر القدرة المالية لإجراء البحوث والتطوير.
3ـ القدرة على استيعاب نتائج البحوث والتطوير والاستفادة منها.
4ـ مرونة العمليات والإجراءات والهيكل التنظيمي بما يسمح بالاستفادة من البحوث والتطوير
5ـ وجود إدارة راغبة على تحمل المخاطرة وراغبة في التغيير.

لكي تتمكن من قياس إمكانات منظمتك فيجب عليك تقييم مستويين:
المستوى الأول: ويسمى المستوى الكلي.
والمستوى الثاني: ويسمى المستوى الوظيفي.
وفيما يلي استعراض لتقييم الإمكانات الداخلية للمنظمة على المستويين الكلي والجزئي.
أولاً: التقييم على المستوى الكلي
يقصد بالتقييم على المستوى الكلي تجميع معلومات عن المنظمة ككل لاكتشاف ما تتمتع به المنظمة من نقاط قوة [مزايا تنافسية] ونقاط ضعف بالمقارنة بالمنافسين في النواحي الآتية:
1ـ حضارة المنظمة.
2ـ سمعة المنظمة
3ـ التكامل بين أجزاء المنظمة
1ـ حضارة المنظمة
تتكون حضارة المنظمة من القيم والعادات والتقاليد والأعراف والشعارات وأنماط السلوك المقبولة والرموز والأساطير السائدة في المنظمة والتي تؤثر على سلوك العاملين وتصرفاتهم والاتجاهات الذهنية لهم، والتي تؤثر على طريقة تعامل المنظمة مع الأطراف الخارجية، وتمثل هذه المكونات نقاط قوة يمكن الاعتماد عليها عند بناء الاستراتيجيات أو نقاط ضعف تحول دون تحقيق الأهداف الاستراتيجية.
فقد يسود المنظمة مثلا حضارة تتضمن قيم الالتزام والولاء ووضع مصلحة المنظمة قبل المصلحة الشخصية والاعتقاد أن العمل عبادة وأن من واجبات الفرد أن يتقن عمله ويحسن فيه، وأن يحافظ على الأمانة التي كلف بها

وقد يسود المنظمة قيم أخرى بأن من يعمل كثيرًا يخطئ كثيرًا، وأن من يعمل قليلاً يخطئ قليلاً، ولذا ينبغي العمل على اكتشاف هذه المكونات الحضارية وإخضاعها للتحليل لمعرفة أسبابها، حتى يمكن تدعيم الجانب الإيجابي منها ووضع الخطط واتخاذ الخطوات التصحيحية للقضاء على الجانب السلبي منها.
فالحضارات التي لا تهتم بمبدأ الشورى والتي لا تشجع على إبداء الآراء وعرض المقترحات هي الحضارة التي لا تساعد على الابتكار والتطوير.
والحضارة التي تفرض عدم اتخاذ القرار إلا بعد عرضه على الإدارة العليا مهما كان صغيرًا هي حضارة معوقة وأبرز نقاط ضعفها هو بطء اتخاذ القرارات.
والحضارة التي ترفض التغيير تمثل نقطة ضعف وأبرز نقاط ضعفها هي مقاومة التغيير وعدم الرغبة في تحمل الأخطار وبالتالي فإن الاستراتيجيات سوف تدور في نطاق تقليد المنظمات الناجحة.
ولذلك فإن تقييم الحضارة السائدة في المنظمة ككل يمكن أن يكشف الدعائم التي يمكن استخدامها لموضع الاستراتيجيات، كما يكشف عن النواحي الحضارية التي ينبغي الاعتراف بها كواقع نظرًا لأن تغيير الحضارات من الأمور الصعبة والتي ينبغي الاعتراف بها كنقاط ضعف لا يمكن القضاء عليها في الأجل القصير وأخذها في الحسبان عند وضع الاستراتيجيات.
2ـ سمعة المنظمة:
سمعة المنظمة هي الصورة الذهنية أو الانطباع الذهني لدى المتعاملين معها وعن منتجاتها وسياساتها وأنظمتها سواء كانوا من المساهمين، المقترضين، أو العاملين، أو العملاء، أو الموردين، أو الحكومة، أو المنافسين، أو النقابة، أو غير ذلك من المؤسسات والأشخاص الذين تتضمنهم البيئة الخارجية التي تتعامل فيها المنظمة.
وكلما كان رأى هؤلاء الأطراف إيجابيًا في تعاملها معهم كلما حرص أطراف التعامل على استمرار العلاقة وتدعيمها والقضاء على السلبيات التي تعوق استمرارها ونموها.
أما إذا حدث العكس فإن هذه الأطراف تحاول أن تحقق أكبر استفادة في علاقتها مع المنظمة باعتبار أن كل معاملة معها قد تكون المعاملة الأخيرة ويمثل الوضع الأخير نقطة ضعف خطيرة بالنسبة للمنظمة.
وقد يؤثر ذلك سلبيًا على المنظمة حيث تنعدم الثقة فيها في الأسواق فلا تستطيع الحصول على تمويل لاحتياجاتها، ولا تستطيع ضمان توريد بضائع في أوقات الأزمات ويصبح من السهل تحول العملاء إلى شركات منافسة حيث لا يوجد ولاء لها.
وقد يرتبط بالمنظمة سمعة معينة تبرز في أذهان المتعاملين دون سواها.
فهناك شركات للعب الأطفال لديها سمعة بأنها تنتج لعب أطفال قوية وآمنة، وهناك شركات للأدوية معروفة عالميًا بأنها تهتم بالأمان خاصة في التعبئة بحيث لا يمكن فتح العبوة وإعادة تغليفها، وهناك شركات طيران معروفة بانضباط مواعيدها. ومعنى ذلك أن على المنظمة أن تجمع آراء المتعاملين معها وتحل الشكاوى حتى يتم تقييم سمعة المنظمة ككل وما إذا كانت تمثل نقطة قوة أو نقطة ضعف.
3ـ التكامل بين أجزاء المنظمة:
قد لا يظهر تقييم حضارة المنظمة وسمعتها أي ضعف، وقد لا تظهر نقاط الضعف حتى إذا تم تقييم أجزاء المنظمة، ولكن تظهر نقاط الضعف في العلاقة بين أجزاء المنظمة، حيث لا يوجد تكامل أو تنسيق بين أجزاء المنظمة نتيجة لوجود صراعات بين الإدارات المختلفة، فعلى سبيل المثال قد يوجد صراع بين إدارة الإنتاج وإدارة التسويق يحول دون الوفاء بأوامر الشراء في المواعيد المتفق عليها أو تعديل مواصفات المنتج بالطريقة التي تتفق ورغبات العملاء كما تحددها إدارة التسويق.
فكثير من المنظمات تفتقد عنصر التنسيق بشدة مما يجعل [عدم توحد الجهود] أبرز نقاط ضعفها، نظرًا لأن هناك تداخلاً طبيعيًا من الوظائف المختلفة مثل التسويق والإنتاج والإدارة الهند والإنتاج، البحوث والتطوير ونظم المعلومات والإدارة المالية، فالعلاقة بن المخازن الفرعية وبن المخازن الرئيسية قد تكون إحدى نقاط الضعف الخطيرة في المنظمة الكبيرة التي تعمل في العديد من المنتجات والأسواق.
ـ وقد تكون العلاقة بين قسم بحوث التسويق وإدارة التسويق أو قسم البحوث والتطوير وإدارة الإنتاج نقطة الضعف الأساسية في المنظمة، ولذلك فإنه من المهم أن يتضمن تقييم الإمكانيات الداخلية تقيمًا واقعيًا للعلاقة بين أجزاء المنظمة حيث يتوقف نجاح المنظمة على التنسيق بين إدارات المنظمة.
ثانيًا: التقييم على المستوى الجزئي:
تعتمد فكرة التقييم الجزئي للإمكانيات الداخلية على تقسم المنظمة إلى أجزاء يمثل كل منها وحدة كاملة يمكن حصر مدخلاتها ومخرجاتها وتحديد معالم العملية التي تتم داخلها.
وقد يكون هذا الجزء وظيفة أو عملية أو موقع جغرافي أو وحدة تستخدم آلات أو تكنولوجيا معينة، وبناء على دراسة هذه الأجزاء في الفترات السابقة، أو مقارنة أدائها بأداء الأجزاء المماثلة في المنظمة المنافسة يمكن استخلاص عناصر النجاح الداخلية في كل منها والتي يمثل تواجدها قوة ويمثل غيابها ضعفًا.
فأهم خطوة في التقييم هي تحديد عناصر النجاح الداخلية التي سوف تستخدم كمعيار لمعرفة مستوى أداء الجزء المعين من المنظمة المراد الكشف عن قوته وضعفه.
تقييم أنشطة المنظمة:
يعتمد مدخل الأنشطة على تقسيم المنظمة إلى مجموعتين من الوظائف:
المجموعة الأولى هي مجموعة الوظائف الإدارية والتي تتضمن الوظائف التي تطبق في كل المنظمات بصرف النظر عن طبيعة نشاطها بهدف تحريك الموارد بطريقة منظمة ومرتبة نحو تحقيق الأهداف العامة للمنظمة، وتتضمن تلك المجموعة وظائف التخطيط، التنظيم، التحفيز، الرقابة.
والمجموعة الثانية هي مجموعة وظائف المشروع والتي تختلف من منظمة لأخرى بحسب نشاطها، فهي تختلف من منظمة صناعية عنها في منظمة تجارية.
[1] تقييم الوظائف الإدارية:
يعني تقييم الوظائف الإدارية جمع معلومات عن أداء المنظمة في ممارسة الوظائف الإدارية المختلفة للكشف عن نقاط القوة والضعف في الأسلوب الإداري التي تتبعه المنظمة.
فالنشاط الإداري هو أحد المجالات التي ينبغي أن تخضع للتقييم وللتعرف على نقاط القوة والضعف فيه.
وفيما يلي استعراض لأهم الوظائف الإدارية وعناصر النجاح الأساسية في كل منها:
أـ التخطيط:
يعني التخطيط الإعداد المسبق لما تريد المنظمة الوصول إليه في المستقبل، بما يتضمنه ذلك من تنبؤ ووضع الأهداف والاستراتيجيات والسياسات والإجراءات والقواعد والبرامج المناسبة. ويتطلب النجاح فيه توافر الاتي
1ـ وجود مشاركة من كافة المستويات والخبرات في التنظيم.
2ـ وجود أهداف واضحة ومكتوبة لما يمكن تحقيقه في الأجل القصير والأجل الطويل.
3ـ وجود استراتيجيات للمنافسة في السوق واستراتيجيات لمواجهة الطوارئ.
4ـ وجود معايير تستخدم في تخصيص الموردين للبدائل المختلفة.
5ـ وجود نظام معلومات قادر على رصد المتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية والداخلية وعلى اكتشاف استراتيجيات المنافسين وتحديد رغبات المستهلكين والموردين والمساهمين والعاملين.
6ـ وجود كوادر قادرة على استخدام المعلومات المتاحة للتنبؤ بالمستقبل.

ب ـ التنظيم:

هو الوظيفة التي تهدف إلى تكامل الجهود نحو تحقيق الأهداف عن طريق تجميع المهام في وحدات متجانسة وتحديد الصلاحيات والمسئوليات وتفويض السلطة المناسبة وتحديد خطوط الاتصال بين وحدات التنظيم.
والتنظيم الجيد يساعد المنظمة على المنافسة بقوة في السوق حيث تتخذ القرارات بأسرع ما يمكن وتتم الأعمال بأقل قدر من التعارض بين وحدات التنظيم.
ويتحدد النجاح في وظيفة التنظيم على توافر نقاط القوة التالية:
1ـ وضوح المسئوليات والسلطات وتوثيقها بطريقة رسمية معلنة داخل المنظمة وللمتعاملين معها خارج المنظمة.
2ـ وجود توصيف دقيق للوظائف بين المتطلبات المهنية والنفسية والشخصية لشاغل الوظيفة.
3ـ شغل الوظائف بالأشخاص الذين يتوافر فيهم متطلبات شغل الوظيفة.
4ـ السماح باتخاذ القرارات عند أدنى مستوى إداري ممكن مع محاسبة المدير على تحقيقه لنتائج محددة وليس محاسبته على التفاصيل التي لا ترتبط بنتائج محددة.
5ـ وجود نظام اتصال وتقارير يوفر معلومات دقيقة عن البيئة الداخلية والخارجية يمكن الحصول عليها في الوقت المناسب.
6ـ عمل التنظيم بأعلى درجة من التنسيق وأقل قدر من الصراعات.
ح ـ التحفيز:
تنجح بعض المنظمات في السوق لولاء العاملين بها وإخلاصهم وتعتمد منظمات بعض الدول على ولاء العاملين باعتباره الدعامة الرئيسية لاستراتيجياتها والتي تمكنها في ظل توافر الإمكانات والتكنولوجيا المتاحة من الالتزام بمعدلات عالية من الجودة وتقديم المنتج في المواعيد المحددة مع الحفاظ على التكلفة في حدها الأدنى بل تنافس كثيرا من المدن السياحية معتمدة على أن المواطنين لديهم ولاء للحفاظ على مدينتهم الجميلة ولاقتناعهم بأن عائد السياحة سوف يكون له مردود عليهم جميعًا في صورة خدمات ومستشفيات وخدمات عامة.
ولذلك فإن العمالة المحفزة ذات معدل الإنجاز المرتفع تعتبر من نقاط القوة الأساسية وغيابها يمثل نقطة ضعف من الصعب أن تعوض بتوافر رأس المال أو الموقع أو غير ذلك من نقاط القوة.
والنجاح في وظيفة التحفيز يتحقق إذا توافرت نقاط القوة الآتية:
1ـ وجود روح معنوية مرتفعة ورضاء من العاملين.
2ـ وجود مشاركة واهتمام من العاملين بتقديم مقترحات وأفكار جديدة لكل المشكلات التي تواجه المنظمة.
3ـ وجود عدد معقول من الأفكار الجديدة الصالحة للتفكير ورغبة على الابتكار والإبداع.
4ـ وجود معدل منخفض للغياب، ودوران العمل.
5ـ وجود تنظيمات وجماعات غير رسمية معروفة لدى الإدارة وتعمل لصالح المنظمة.
6ـ وجود اقتناع من العاملين بحكمة وخبرة وقدرة القيادة.
7ـ وجود اقتناع لدى العاملين بعدالة الأجور وعدالة توزيع الحوافز والمكافآت وأسس الترقية.
8ـ وجود رغبة للتعلم والتطور وعدم مقاومة التغيير.
9ـ وجود أنظمة عادلة للثواب والعقاب.
د ـ الرقابة:
تعني وظيفة الرقابة التأكد أن التنفيذ قد تم وفق الخطط والمعايير المستهدفة وأن الخطوات التصحيحية قد اتخذت لتصحيح التنفيذ أو تعديل الخطط وتمثل قدرة المنظمة على الرقابة في الجودة أحد نقاط قوتها الهامة، كما أن قدرة المنظمة على اكتشاف الانحرافات بسرعة واتخاذ الخطوات التصحيحية يعتبر أحد نقاط القوة التي تساعدها على المنافسة.
ويتحقق النجاح في وظيفة الرقابة إذا توافرت نقاط القوة التالية:
1ـ وجود نظام للرقابة على الجودة والمخزون والنفقات.
2ـ وجود نظام تقارير قادر على الكشف عن الانحرافات بسرعة سواء في البيئة الخارجية أو الداخلية.
3ـ وجود آلية رسمية ومعروفة لتصحيح الانحرافات

لمزيد من التوسع راجع: الإدارة الاستراتيجية ـ أ.د/ محمد عوض.

[B-happy]

تحديات الإدارة في المستقبل..التغير في ملامح بيئة الإدارة

مقدمة:
ستواجه الإدارة والمديرين تحديات كثيرة في المستقبل، وتفرض هذه التحديات آثارها على وظائف الإدارة وقدرات ومهارات المديرين, ويمكن القول بأن هناك تغيرات كبيرة في الظروف والأوضاع والبيئة المحيطة بالإدارة متوقعة، وبعضها قد بدأت تهب رياح عاصفته بالفعل،مما سيؤدي إلى تغير في ملامح البيئة الإداريةوتغير في ممارساتها، وعلى من يريد الاستمرار والتعايش مع هذه التحديات والتغيرات القادمة أن يهيئ نفسه ومنظمته لمثل هذه التحديات، وأن يتعرف على أهم التحديات المستقبلية التي تواجه الإدارة والمديرين، ويكون لديه المرونة الكافية لإجراء التغييرات المطلوبة، لمواجهة هذه التحديات وليكون على مستوى المنافسة الشرسة القادمة والتي تزداد شراستها يوماً بعد يوم.
وأبرز التحديات المعاصرة والمستقبلية التي تواجه الإدارة والمديرين هي:
1.التغير في ملامح بيئة الإدارة.
2.العولمة.
3.الخصخصة.
4.الجودة الشاملة.
وسيدور حديثنا إن شاء الله في هذه السلسلة كل مرة عن واحد من هذه التحديات، وأول موضوع نتناوله هو موضوع التغير في ملامح بيئة الإدارة.
فكما هو معروف أن الإدارة هي نظام مفتوح يتأثر بالبيئة الخارجية المحيطة بها ويؤثر فيها، ولذلك فإن أي تغيير في البيئة الخارجية لابد أن يكون له تأثير سواء بشكل مباشر أو غير مباشر على المنظمة. والمتتبع لبيئة الإدارة والأعمال يجدها لم تتغير لعشرات السنوات إلا تغيرات بسيطة واستمرت ملامح البيئة فترة طويلة من الزمان دون تغير ملحوظ، إلا أننا في أواخر القرن العشرين وأوائل القرن الحادي والعشرين نشهد تغييراً نوعياً ملحوظاً في ملامح بيئة الإدارة والأعمال مما يحدو بنا أن نتعرف على هذه التغييرات جيداً و إجراء التغير المناسب في المنظمة للتكيف مع هذه التغيرات.

أهم التغيرات في بيئة الإدارة والأعمال:
1-انتقال المجتمع من ملامحه الصناعية إلى مجتمع آخر يهتم بالمعلومات والخدمات.
2-غزو تكنولوجيا المعلومات لكل الأعمال والوظائف من أجل أن تصبح جزءاً منها.
3-الانتقال من الاقتصاد المحلي أوالقومي إلى الاقتصاد العالمي.
4-ربط العالم بشبكة من الاتصالات والمواصلات الكاملة والسهلة.
5-سيطرة النظام الرأسمالي وانحسار المد الاشتراكي أمامه.
6-نهضة تكنولوجية في نواحي كثيرة تفتح آفاقاً جديدة من العلم وتطبيقاته كل يوم.
7-تغير في موازيين القوى السياسية والاقتصادية والعسكرية في العالم.
8-تحرير التجارة العالمية.
9-كثير من التحالفات بين الشركات العالمية المتنافسة.

فإذا أخذنا في الحسبان أن هذه التغييرات تحدث بطريقة سريعة، بالإضافة إلى أنه أكثر من تغيير يحدث في وقت واحد، فلا بديل أن يتقن المديرون فن إدارة التغيير في المنظمات، ولا يكفي أن يقتصر دور المديرين على دراسة التغيرات البيئية وإصدار قرارات بمجموعة من الممارسات الجديدة، بل يجب أن يتعدى الأمر إلى التأكد من أن جميع أفراد المنظمة يشتركون في الجهود المبذولة في دراسة التغيير والتأقلم معه والتعود على الممارسات الجديدة.
ومما يزيد الأمر صعوبة هو ميل الكثير من المديرين والعاملين إلى الجمود والاستقرار على نفس الأوضاع دون إحداث أي تغيير لأن أي تغيير يتطلب مجهوداً جديداً، وهذا المجهود غير معروف أثره في المستقبل. ولذا فعملية التغيير تمثل تحدياً لإدارة المنظمة لمواجهة أوضاع جديدة ولإعادة ترتيب الأمور بشكل يتفق مع المنطق الصحيح لتحقيق إنجازات إيجابية ولتجنب سلبيات محتملة أو وشيكة الوقوع.
ولذافالإدارة الفعالة هي :
الإدارة التي تعتبر التغيير هو تحدي لإثبات نجاحها ومقياس لكفاءتها، ودليل على تميزها، وبالتالي عليها أن تعد للتغييرجيداً، مع أخذ بعدين هامين في الاعتبار هما
1-كيفية التكيف مع التغيير والاستفادة منه
2- مداخل وأساليب تحقيقه

ولما كان هناك ميل من أغلب المديرين والعاملين تجاه الجمود على الأوضاع القائمة، وجب أن تتم عملية التغيير على وفق خطوات سليمة ومدروسة حتى لا يتعرض للمقاومة من غالبية أعضاء المنظمة، ونستطيع القول بأننا نحتاج إلى تقسيم عملية التغييرإلى مراحل حتى يتم بفاعلية.
مراحل التغيير الفعال:
تمر عملية التغيير السليم عبر ثلاث مراحل منطقية تجعل عملية التحول من الوضع القديم إلى الوضع الجديد أمراً ممكناً وفعالاً, وهذه المراحل هي:
أولاً: مرحلة الإذابة: فكما ذكرنا من قبل أن أي تغيير يقابل بمقاومة من قبل غالبية أعضاء المنظمة، ولذا ففي هذه المرحلة تقوم الإدارة بإذابة هذه المقاومة وتهيئة الأعضاء لتلقي التغيير بالقبول والرضا، وعلى الإدارة أن تنظر في الأسباب والدوافع الحقيقية الكامنة وراء مقاومة التغيير وتعمل على إذابتها وتغيير قناعات أعضاء المنظمة، وغالباً ما تكون أسباب مقاومة التغيير الحقيقية هي: الخوف من الفشل أو عدم القدرة على التكيف مع هذا التغيير أو الخوف من المجهول والمخاطر التي قد يتعرض لها الفردمن جراء هذا التغيير أو رسوخ العادات والارتياح للمألوف أو المصالح المكتسبة لبعض المديرينأو العمال من بقاء الأوضاع على ما هي عليه وعدم إجراء تغيير. وبعد أن تتعرف الإدارة على الأسباب الحقيقية وراء مقاومة التغيير عليها أن تقوم بإذابتها ويكون ذلك عن طريق تغيير قناعاتهم تجاه التغيير ولذلك تقوم الإدارة بالخطوات التالية:
1-إثارة انتباه المديرين والعاملين إلى المشاكل التي تواجههم والتي تعوقهم عن التقدم في العمل، كما تثير انتباههم إلى التغيرات البيئية المحيطة وضرورة التكيف معها.
2-تطلب من الأعضاء البحث عن حلول ذاتية ومبتكرة لحل مشاكلهم وتثير فيهم روح المشاركة في حل ما يواجه المنظمة من مشاكل ما تحتاجه من تغييرات، وخلال ذلك أيضاً تشجعهم على الابتكار والتحرر من قيود الممارسات والأنظمة الموجودة فعلاً.
3-التوصل معهم إلى حلول مبتكرة وجديدة تحدث التغيير المناسب.
4-إشراكهم في عملية التخطيط للتغيير بحيث يشعرون أنهم مسئولون عن هذه العملية وعن نجاحها.

ثانياً: مرحلة التغيير: بعدما أصبح المديرون والعاملون متحررين من الأنظمة القديمة البالية، بل ربما ناقمين عليها، يأتي دور التدخل الواقعي، حيث يقوم القائمون على التطوير والتغيير بالتدخل المباشر في تغيير القيم والأنظمة والإجراءات والأساليب والممارسات السلوكية المتبعة في العمل. وينجم عن هذه العملية مجموعة من التغييرات المخطط لها في المنظمة.
ويواكب هذه المرحلة عملية تدريب العاملين على هذه التغييرات الجديدة، بغرض تغيير سلوك العاملين برفض الممارسات القديمة واكتساب الممارسات السلوكية الجديدة، كما يشمل هذا التدريب نواحي فنية وتخصصية ومهارات جديدة يحتاجها العاملون في عملهم.
ثالثاً:مرحلة التجميد: بعدما تم التوصل إلى نتائج جديدة، والتي تعني أنظمة وقواعد وإجراءات وممارسات وسلوكيات جديدة، يحتاج الأمرالآن إلى تثبيت وتقوية ذلك والمحافظة على ما تم تحقيقه وإنجازه وهذا ما يسمى بالتجميد، ويتم ذلك من خلال:
1-الاستمرار في التطبيقات العملية الناتجة عن عملية التغيير.
2-بناء أنظمة حوافز تشجع على عملية التطوير وتكريم الأفراد المساهمين في ذلك.
3-إنشاء أنظمة للاقتراحات لتشجيع المناقشات والاجتماعات الخاصة بحل مشاكل التغيير.
وبذلك تكون عملية التغيير قد تمت بطريقة ثابتة وفعالة، وتكون المنظمة قد انتقلت نقلة حقيقية لا نقلة متوهمة.

[B-happy]

قياس الأداء
نقدم لك موضوعًا من الموضوعات الإدارية الهامة، التي يهتم بها الإداريون أصحاب الإنجازات المتقدمة والقادة راغبي الدقة في تحركات مؤسساتهم، وكذلك العاملين معهم، والمديرون المتخصصون في اقتحام الصعوبات وتحدي المعوقات بصورة علمية رصينة ..

هذا الموضوع يتناول مفهوم [قياس الأداء]، ذلك القياس الذي على أساسه يتحدد النجاح من الفشل عن طريق القرب والبعد من مقياس كل منهما ..
وفي الواقع : فإن الإداريين الذين يهملون عمليات قياس الأداء هم أقرب إلى الفشل في العملية الإدارية التطبيقية منهم إلى النجاح، إن عملاً بسيطًا يقدمك خطوة في سبيل الهدف تظهر معاييره جيدًا خير ألف مرة من عمل كبير يكذبك في رؤيته ويتخيل إليك المتقد فيه في وقت أنت لا تعرف عن معاييره شيئًا ..
ولذلك فالإداريون الناجحون يهتمون بشكل ملحوظ بالمقاييس المختلفة التي يمكن الاستفادة بها في تقدم الأداء .
ونحن في هذا الموضوع ـ الذي بين يديك ـ نقدم لك موضوعًا أكاديميًا متخصصًا وأسلوب سهل مبسط يستطيع الاستفادة به كل قارئ .. فكن معي وبيدك القلم والورق لتدون أهم الملاحظات التطبيقية ..
أولاً : معنى قياس الأداء :
في إحدى المؤسسات الإنتاجية بعد تقييم الميزانية العمومية لها .. اتضح أن هناك نسبة أرباح تقارب الخمسين بالمائة 50 % سنويًا، وقد سعد الجميع بذلك سعادة غامرة، ولكن الذي لم يتم سعادتهم أن قام أحد الإداريين الأذكياء في إحدى الاجتماعات وأخبرهم بخبر غير سار :
أخبرهم أن هذه النسبة من الأرباح نسبة وهمية لا تعبر عن مدى النجاح الذي قاموا به إذ أن هذه النسبة كانت نتاجًا لارتفاع أسعار العملة، وأن هذه الشركة كان لديها مخزونًا كبيرًا من البضائع وبارتفاع سعر العملة ارتفع ثمن المخزون فزادت نسبة الأرباح مع عوامل أخرى أطال في ذكرها ضيعت السعادة من عيون العاملين على ذلك المقياس الكاذب الذي قاموا به أداءهم ..
وعلى مستوى آخر فإن هناك أحد التوجهات الإسلامية في بلد إسلامي ما وبعد ظهوره بثلاث سنين فقط كثر الكلام عن قوته وثباته ووضوح منهجه وكتب عنه بعض الكتاب وتناقش حول منهجه بعض المفكرين في حلقات النقاش المختلفة وكثر عن القيل والقال ..، ويوم أن اجتمع الإداريون والقادة لهذا التوجه أو لهذه الفكرة كانت تعليقاتهم كلم حول مدى النجاح الباهر الذي حققوه في فترة قليلة بناء على هذا الكم من المناقشات والتناولات حول فكرتهم التي جاءوا بها .
ولم يكن في الحقيقة حالهم بأحسن حال كثيرًا من أصحاب المؤسسة الأولى .. إذ إنهم قد تبنوا وهمًا قياسيًا ظنوا به أنهم يقتربون من أهدافهم وليس الأمر كذلك .
إذ أنه لم تلبث هذه الكتابات والمناقشات أن انقلبت ضدهم وبدأت في تشويه فكرتهم ومنهجهم ونظروا إلى أنفسهم بعد قليل فوجدوا بأيديهم [خفي حنين] !!
معنى قياس الأداء ..
فقياس الأداء إذن هو المقياس الصحيح الذي يتحدد من خلال جمع جميع العوامل المؤثرة في التقدم نحو الهدف، وقياس قدرة كل واحد منها على حدة ثم القياس الجمعي لها ثم قياس النتيجة الصحيحة بعيدًا عن العوامل الوهمية التي قد تطفو على السطح، وبحيث يكون ذلك المقياس قياسًا شاملاً للعمليات الحسابية والاجتماعية والشخصية والإعلامية وغيرها من جوانب العمل المختلفة .
قياس الأداء كقاعدة أساسية :
لا شك أن عملية قياس الأداء هي عملية أساسية من العمليات الإدارية المتخذة لا تقل قدرًا بحال عن العمليات الإدارية الأخرى كاتخاذ القرار وبناء فريق العمل وغيرها، ومن ثم لزم وضعها كخط عريض من الخطوط العريضة لمؤسسة ما تريد أن تحقق نجاحات مختلفة في جوانب معينة .
والأعمال التي تعتمد على عشوائية القياس أعمال لا تشعر بالتقدم والإنجاز ـ إذا كان موجودًا ـ وكذلك فهي تخفي رأسها في الرمال حتى لا ترى مدى التأخر والفشل الذي يغلب على الظن وجوده .
قياس الأداء ووضع خطة العمل :
هناك علاقة قوية بين وضع خطط العمل واعتمادها للتطبيق وبين نتائج مقاييس الأداء المختلفة، ذلك أن تلك المقاييس تعتبر كخريطة رسم واضحة لمدى القدرة على تحقيق القرب أو البعد من هدف معين، وإذا كانت خطة العمل يجب أن يراعى وضع أهداف يمكن تحقيقها، فإنها بالتالي ستحتاج إلى قياس الداء لتحديد ذلك بالدقة المطلوبة .
قياس الداء عملية مشتركة :
يخطئ كثير من القادة عندما يظن أنه وحده يستطيع قياس مدى نجاح مجموعته أو مؤسسته، وهو خطأ شائع يقع فيه كل قائد أو إداري قليل الخبرة إذ إن ذلك القائد لن يرى في عملية القياس سوى أنها عملية تقيمية لعماله التي يراها ـ ناجحة من وجهة نظره الشخصية !!
وقد يكون ذلك القائد يعيش في وهم كبير من ظن النجاح وهو يغوص في بحر من الفشل .

لذلك فنحن ننصح كل قائد يريد أن يقيس الأداء الحقيقي لعمله أن يجعله عملية مشتركة بين مجموعة من القائمين بالقياس، فأولهم كل المسؤولين عن العمليات الإدارية والتوجيهية وثانيهم كل العاملين في هذا العمل أو تلك المؤسسة بغير استثناء عامل واحد حتى الحارس وعامل النظافة والساعي وعامل التليفون وثالثهم المنتفعين بالخدمات التي يقدمها العمل أو الذين يوجه إليهم العمل كهدف أساسي كالزبائن في العمليات التجارية والأفراد المثقفين في الأعمال الفكرية والنساء في المؤسسات التي توجه خدماتها إليهم ..
ويوم أن يشترك كل أولئك في عملية قياس الأداء سيتضح للقائد من النتائج ما لم يكن يظن من قبل على أي حال ..
عملية قياس الأداء لازمة لكل المستويات :

لا تختص عملية قياس الأداء بالأعمال المؤسسية الكبيرة ولا الأعمال الاجتماعية الواسعة، ولكنها تلزم كل شخص يقوم بعمل ما ويهدف إلى هدف محدد..، فالشخص الناجح يلزم بصورة دورية أن يقوم بعملية قياس الأداء لنفسه ولإنتاجه الشخص ومدى قربه أو بعده عن هدفه الموجود ..
وأصحاب الأعمال الصغيرة هم كذلك بحاجة إلى ذلك النوع من القياس ..
وقد تختلف المحددات في كل مستوى على حده إلا أن الجميع يشترك في أمرين :
ضرورة الحاجة للعملية القياسية والخروج بالنتائج الحقيقية غير الوهمية .
ثانيًا : كيفية قياس الأداء :
لا شك أن عملية قياس الأداء الناجحة هي العملية التي تعطي نتائج موثقة لإنتاجية العمل ومن ثم لزم على جميع الإداريين دراسة الكيفية الصحيحة للقيام بالقياسات المختلفة، ولكننا هنا نقف معك على عدة نقاط أساسية في كيفية قياس الأداء، تصلح كبداية تعليمية ولا تصلح كنهاية تطبيقية فكن معي ما استطعت ..
الجوانب التي يتعرض لها القياس :
أي نوع من القياس الصحيح يستلزم أن يقوم بعمله من خلال البحث في جوانب ثلاثة هامة هي :
أ ـ الأهداف المطلوبة ومدى تحقيقها .
ب ـ البرنامج التنفيذي ومدى الالتزام بها .
جـ ـ العوامل الخارجية .
وأبينها لك باختصار :
أ ـ الأهداف وتحقيقها :
بعض التكوينات الإدارية تقتصر على أهداف عامة تعلنها وتعمل من خلالها ومثال ذلك في المؤسسات الإنتاجية أن ترفع هدف تحسين الإنتاج أو هدف الانتشار أو غيره، ومثاله في المؤسسات الاجتماعية أو الجمعيات الفكرية أن ترفع هدف العطاء أو العدل أو غيره، وتلك الأهداف، وإن كانت أهدافًا عظيمة وجيدة على مختلف المستويات إلا أنها غير عملية ولا تطبيقية على المستوى التنفيدي لكل عمل على حده، فهي تصلح كأهداف عامة يعمل من خلالها العامل راجيًا لها محاولاً الوصول بعمله إليها .. أما هدفه المرحلي الواقعي التطبيقي الذي إذا أنجزه رفع صوته قائلاً ها أنذا قد حققت هذا الهدف .. فيجب أن يتحدد بصورة أدق من ذلك كثيرًا .
ومن هنا لزم وضع أهداف مرحلية دقيقة لكل عمل على حدة ولكل خطوة على حدة.
وقياس الداء يعمل في هذا المستوى ـ كعمل أول ـ، يبحث في الأهداف المرحلية التنفيذية والتي تعمل في ظل الأهداف العامة ويقيس مدى تحقيقها على أرض الواقع ومدى التقصير في تحقيقها .
وطريقة قياس الأهداف ومدى تحقيقها لا يعني بحال التعرض لذات الهدف أو البحث في مدى صحته أو خطئه، فإن هذا ليس من عمل القياس، وإنما يعمل القياس في دائرة البحث في مدى تحقيقه وتنفيذه على أرض الواقع .
ب ـ البرنامج التنفيذي :
المستوى الثاني من مستويات عمل القياس هو البرنامج العملي التنفيذي للخطة الموضوعة ككل ويدخل في ذلك الأهداف ـ السابق ذكرها ـ والوسائل المستخدمة لتحقيقها والمحددات التي تحيط بالعمل وبالمنهجية الحركية للتنفيذ .
ويتم القياس عبر المشاركة من العاملين ومعهم أثناء التحرك التنفيذي للخطة ولا يمكن نجاح هذا النوع من القياس من خلال تقييم التقريرات الورقية فقط، ولكن لابد من المراقبة الميدانية للعمل عن قرب ليتحقق المراد من القياس .
جـ ـ العوامل الخارجية :
وهي المستوى الثالث من مستويات القياس ويقصد بالعوامل الخارجية ما يلي :

مدى قبول أو رفض الخدمة المؤداة أو الإنتاج المعروض .
المعوقات الخارجية .
طريقة تعامل العاملين مع المجتمع الخارجي .
الخصوم والأعداء الخارجيين .
وهذه العوامل من أهم العوامل الخارجية التي ينبغي للقياس أن يعمل فيها وإهمال أي عامل منها إهمال شديد للعملية القياسية وبالتالي إهمال لقياسات النجاح !!
[ولعلنا ـ إن يسر الله ـ أن نتعرض لموضوع خاص بكيفية التعامل مع كل عامل من هذه العوامل الأربعة الهامة].
من يقوم بالقياس ؟

هناك بعض المحددات العامة تقرر الإجابة على سؤال؛ من يقوم بالقياس ؟
وقد سبقت الإشارة على خطأ ظن بعض المديرين من إن المدير هو القائم بالقياس وحده، وهذه المحددات هي :
حجم العمل ومدى تشعب جوانبه .

عدد المستفيدين منه.
اختلاف جهات القياس [هل هو قياس لجهة واحدة أم قياس عام أم شامل ؟]
وعلى هذا الأساس يكون القائم بالقياس هو :
أ ـ الإداريون : [هم المسؤولون المباشرون للأعمال].
ب ـ مجموعات القياس .
جـ ـ قادة العمل . [هم القادة في أعلى المستويات] .
وعلى هذا فإن هؤلاء قد يستخدم في القياس صنفين آخرين للمشاركة في العملية القياسية .
العاملون بجميع القطاعات .
المستفيدون من الخدمة .
وعلى أي الأحوال فإن عبئ قياس الأداء يكون ـ في غالب الأحيان ـ على مجموعة القياس، وهي التي ستتعرض لها بشيء من توضيح ..
مجموعة القياس .. من هم وما صفاتهم ؟!

إن مجموعة القياس هي مجموعة من القائمين بالعمل الإداري يشترك معهم بعض القائمين بالعمل التنفيذي وتختص هذه المجموعة بدور واحد فقط وهو القيام بعمل قياس الأداء بشكل دوري .
وهناك عدة نقاط هامة يجب أن تراعى في موجوعات القياس :
يجب أن تكون خطة العمل واضحة لجميع المشاركين في هذه المجموعة .
كذلك يجب أن يكون واضحًا لديها وبشكل تفصيلي طريقة عمل المؤسسة .
ضرورة تسهيل الاتصال بين أعضائها .
ضرورة أن تضم هذه المجموعة ما يكفي من الخبرات اللازمة لإتمام عملية القياس .
يجب أن تتوافر لها جميع احتياجات التقنية المطلوبة .
يجب اختيار عناصر المجموعة اختيارًا دقيقًا .

وسائل القياس :
للقياس الأدائي ثلاثة وسائل رئيسية يتفرع منها باقي الوسائل الفرعية وهذه الوسائل الرئيسية هي :
أ ـ القياس الحسابي .
ب ـ قياس الاتجاهات .
جـ ـ القياس الرمزي .
نوضحها باختصار .
[أ‌] القياس الحسابي :
وهو الوسيلة الشهيرة للقياس، حيث يعتمد القائم بالقياس فيه على الأرقام الحسابية في تقدير نسبة الجودة والإنتاجية وتقدم الداء أو العكس ويمتاز هذا المقياس بوضوح معاييره وسهولة الحصول عليه ولكن يفتقر إلى إظهار الميول النفسية والاجتماعية لدى المنتفعين من الخدمة .
[ب‌] قياس الاتجاهات :
وهو وسيلة من وسائل قياس الأداء تعتمد على التركيز على مدى قابلية المستفيد والمنتفع بالخدمة للخدمة، وكذلك ميول واتجاهات الأفراد العاملين، ومدى قناعاتهم بالعمل والإنجاز، وكذلك يعمل هذا النوع من القياس في مجال التقلبات النفسية والاجتماعية المحيطة بالعمل .
[جـ] القياس الرمزي :
وهو وسيلة من وسائل القياس تتبلور فيها النتائج إلى رموز معبرة عن مستوى النجاح، سواء كانت هذه الرموز خطوطًا بيانية أو أشكال هندسية أو غيرها وهذا النوع من القياس يستفيد به القائم بالقياس في شرح وجهة نظره للمسؤولين وكذلك في الحكم الشامل على نوعية معينة من الأعمال أو في خطوات التقديم المتقدمة .
وهذه الأنواع الثلاثة من المقياس تستخدم جميعًا في القياس الأدائي للأعمال ولا يستغني عن نوع منها إذ أن لكل منها عمل يختلف عن الآخر، ولك مقياس فيها يغطي جانبًا من جوانب الداء لا يستطيع الآخر إكمال تغطيته، ومن ثم فعلى القائمين بعملية القياس التدريب على الأنواع الثلاثة وكيفية استخدامها بصورة صحيحة .
رابعًا : قياس الداء والاستفادة به في العمل الإسلامي :
يعتبر العمل الإسلامي الدعوي أو الخدمي من نوعية العمال التي يصلح أني ستخدم فهيا قياس الأداء بشكل مؤثر ومفيد، نبل إنه في استطاعتنا القول أن : الأعمال الإسلامية الدعوية أو الخدمية المقدمة للناس يلزمها أن تستخدم قياس الأداء بشكل دوري وأساسي .
وإليك بعض النصائح والتصورات أثناء استخدام العمل الإسلامي لقياس الأداء لعلمها يمكن أن تفيد القائمين على العمل الإسلامي الدعوي أو الخدمي :
ـ قدرة أي عمل على التقدم في سبيل النجاح يرتبط بقوة، بمستوى الإقبال عليه من الخارج .
ـ تتمدد قوة عمل ما أو ضعفه بدليلين :
أ ـ ارتفاع في مستوى الأفراد العلمي أو الإيماني أو كليهما.
ب ـ عدد المقبلين على هذا العمل .
ـ العمل العشوائي في المجمعات المختلفة ينشئ نوعًا من الوهم قد يتصوره قادة هذا العمل مفاده: أن عملنا ناجح، ولكن يحتاج إلى قليل من وقت، والحق في كثير من الأحيان، أن الشعوائية في العمل لا تولد إلا تخبطًا وسقوطًا .
ـ ينبغي أن يتخصص فريق من الباحثين ـ يفرزهم العمل الإسلامي ـ في القيام بعملية القياس بشكل دوري ومنتظم، ويتم الوقوف على مستوى العمل ومدى التقدم أو التأخر وأسباب أو معوقات الفشل أو هبوط المستوى.
ـ يجب أن يتصف هذا الفريق ـ المتخصص ـ بصفات جماعات القياس السابق ذكرها لتكتمل الاستفادة منه .
ـ قائد العمل الإسلامي الذي يعتمد على توجهه الشخصي وحكمه الفردي في الحكم على مدى تقدم العمل أو تأخره يرتكب خطأ كبيرًا سوف تذكره له الأجيال اللاحقة .
ـ ينبغي إشراك جميع العاملين في حقل العمل الإسلامي في قياس الأداء بشكل أو بآخر، بحيث نستطيع الوقوف على الاتجاهات المختلفة في الحكم على مدى إنتاجية العمل .
ـ الديكتاتورية في إدارة الأعمال الإسلامية بشكل مصغر من ديكتاتوريات الحكم في الدول الشهيرة بهذا النوع من الحكم .. !!
ـ استخدام قياس الاتجاهات في العمل الإسلامي فممكن أن يتم عن طريق أوراق الاستبيانات وتحديد الرأي وأوراق اختيار الخدمة .. وكل هذا معروف لدى كل من لهم خبرة في العملية القياسية، ولكن يلاحظ أن يحسن إعطاء قياس الاتجاهات المكانية المتقدمة أثناء دراسة النتائج؛ لأن العمل الإسلامي عمل يعتمد عليها بشكل متقدم على غيرها من القياسات .
القياس الأدائي في الأعمال الإسلامية الاجتماعية لا يشابه القياس التجاري في المؤسسات التجارية في كثير من الوجوه، إذ أن القياس في الأعمال الإسلامية يعتمد على مدى القناعة بالفكرة المطروحة وكذلك مدى التشبع المجتمعي بها إلى غير ذلك من الاختلافات، وهذا فضلاً على أن القياس التجاري قد يسهل فيه الحصول على البيانات الإحصائية ابتداءً إما في القياس للأعمال الإسلامية فإن القائد بالقياس هو الذي يستحدث البيانات بنفسه عن طريق الإحصاءات الاجتماعية المعروفة ونتائج قياسات الاتجاهات .
ـ يجب تحديد مستوى الانتفاع بالخدمة ـ أو بالفكرة ـ في العمل الإسلامي، ذلك لأن المجتمع ككل لا يتساوى تجاه هذا الانتفاع أو هذه الاستفادة، فمن ثم يحسن تقسيم مستويات المجتمع إلى فئات متشابهة في مدى الانتفاع من العمل ثم إجراء القياس بعد ذلك بناء على هذا الأساس .
لكي يصلح قياس الأداء كطريقة لقياس النجاح ينبغي أن يبني عمله على خطة عمل واضحة جلية على أساسها تتم الخطوات وإلا فلا أثر له .

[B-happy]

" فـن التعامل مع المخطــئ "

الخطأ سلوك بشري لا بد ان نقع فيه حكماء كنا او جهلاء ..و ليس من المعقول أن يكون الخطأ صغيراً فنكبره .. و نضخمه.. ولابد من معالجة الخطأ بحكمة ورويه و أياً كان الأمر فإننا نحتاج بين وقت و آخر إلى مراجعة أساليبنا في معالجة الأخطاء ..
و لمعالجة الأخطاء فن خاص بذاته .. يقوم على عدة قواعد .. أرجو منكم أن تقرؤها معي بتمعن ..

القاعدة الأولــــى
اللوم للمخطيء لا يأتي بخير غالباً
تذكر أن اللوم لا يأتي بنتائج إيجابيه في الغالب فحاول أن تتجنبه ..وقد وضح لنا أنس رضي الله عنه انه خدم الرسول صلى الله عليه وسلم عشر سنوات ما لا مه على شيء قط ..
فاللوم مثل السهم القاتل ما أن ينطلق حتى ترده الريح علي صاحبه فيؤذيه ذلك أن اللوم يحطم كبرياء النفس و يكفيك أنه ليس في الدنيا أحد يحب اللوم ..
القاعدة الثانية
أبعد الحاجز الضبابي عن عين المخطئ
المخطئ أحيانا لا يشعر أنه مخطئ فكيف نوجه له لوم مباشر و عتاب قاس وهو يرى أنه مصيب ..
إذاً لا بد أن نزيل الغشاوة عن عينيه ليعلم أنه على خطأ وفي قصة الشاب مع الرسول صلى الله عليه وسلم درس في ذلك حيث جاءه يستسمحه بكل جرأة و صراحة في الزنا فقال له الرسول صلى الله عليه وسلم : ( اترضاه لأمك ؟؟)
قال: لا
فقال الرسول صلى الله عليه وسلم : ( فان الناس لا يرضونه لأمهاتهم )
ثم قال الرسول صلى الله عليه وسلم : ( أترضاه لأختك؟؟ )
قال : لا
فقال الرسول صلى الله عليه وسلم : ( فإن الناس لا يرضونه لأخواتهم )
فأبغض الشاب الزنا
القاعدة الثالثة
استخدام العبارات اللطيفه في إصلاح الخطأ
إنا كلنا ندرك أن من البيان سحراً فلماذا لا نستخدم هذا السحر الحلال في معالجة الاخطاء ..
فمثلاً حينما نقول للمخطئ
(لو فعلت كذا لكان أفضل..)
(ما رأيك لو تفعل كذا..)
(أنا اقترح أن تفعل كذا.. ما وجهة نظرك)
أليست أفضل من قولنا ..
يا قليل التهذيب و الأدب..
ألا تسمع..
ألا تعقل..
أمجنون انت ..
كم مره قلت لك ..
فرق شاسع بين الأسلوبين .. إشعارنا بتقديرنا و احترامنا للآخر يجعله يعترف بالخطأ و يصلحه
القاعدة الرابعة
ترك الجدال أكثر إقناعاً ..
تجنب الجدال في معالجة الأخطاء فهي أكثر و أعمق أثراً من الخطأ نفسه وتذكر .. أنك بالجدال قد تخسر ..لأن المخطئ قد يربط الخطأ بكرامته فيدافع عن الخطأ بكرامته فيجد في الجدال متسعاً و يصعب عليه الرجوع عن الخطأ فلا نغلق عليه الأبواب ولنجعلها مفتوحه ليسهل عليه الرجوع .
القاعدة الخامسة
ضع نفسك موضع المخطئ ثم ابحث عن الحل
حاول أن تضع نفسك موضع المخطئ و فكر من وجهة نظره و فكر في الخيارات الممكنه التي يمكن أن يتقبلها واختر منها ما يناسبه

القاعدة السادسة
ما كان الرفق في شئ إلا زانه..
بالرفق نكسب .. ونصلح الخطأ .. ونحافظ على كرامة المخطئ .. وكلنا يذكر قصه الأعرابي الذي بال في المسجد كيف عالجها النبي صلى الله عليه وسلم بالرفق .. حتى علم الأعرابي أنه علي خطأ..
القاعدة السابعة
دع الأخرين يتوصلون لفكرتك..
عندما يخطئ الإنسان فقد يكون من المناسب في تصحيح الخطأ أن تجعله يكتشف الخطأ بنفسه ثم تجعله يكتشف الحل بنفسه و الإنسان عندما يكتشف الخطأ ثم يكتشف الحل و الصواب فلا شك أنه يكون أكثر حماساً لأنه يشعر أن الفكره فكرته هو..
القاعده الثامنة
عندما تنتقد اذكر جوانب الصواب..
حتى يتقبل الأخرون نقدك المهذب و تصحيحك بالخطأ أشعرهم بالإنصاف خلال نقدك ..
فالإنسان قد يخطئ ولكن قد يكون في عمله نسبه من الصحه لماذا نغفلها..
القاعده التاسعة
لا تفتش عن الأخطاء الخفية..
حاول أن تصحح الأخطاء الظاهرة و لا تفتش عن الأخطاء الخفية لأنك بذلك تفسد القلوب ..و لأن الله سبحانه وتعالى نهى عن تتبع عورات المسلمين
القاعده العاشرة
استفسر عن الخطأ مع إحسان الظن..
عندما يبلغك خطأ عن انسان فتثبت منه واستفسر عنه مع حسن الظن به فانت بذلك تشعره بالاحترام و التقدير كما يشعر هو بالخجل وان هذا الخطا لا يليق بمثله ..كأن نقول وصلني انك فعلت كذا ولا اظنه يصدر منك
القاعده الحادية عشر
امدح على قليل الصواب يكثر من الممدوح الصواب ..
مثلاً عندما تربي ابنك ليكون كاتباً مجيداً فدربه علي الكتابه و أثن عليه و اذكر جوانب الصواب فإنه سيستمر بإذن الله ..
القاعده الثانية عشر
تذكر أن الكلمة القاسية في العتاب لها كلمة طيبة مرادفة تؤدي المعنى نفسه..
عند الصينيين مثل يقول ..
نقطة من عسل تصيد ما لا يصيد برميل من العلقم..
ولنعلم أن الكلمة الطيبة تؤثر .. و الكلام القاسي لا يطيقه الناس..
القاعدة الثالثة عشر
اجعل الخطأ هيناً و يسيراً و ابن الثقة في النفس لإصلاحه ..
الاعتدال سنة في الكون أجمع و حين يقع الخطأ فليس ذلك مبرراً في المبالغة في تصوير حجمه ...
القاعدة الرابعة عشر
تذكر أن الناس يتعاملون بعواطفهم أكثر من عقولهم
و أخيــــــراً...
فن معالجة الأخطاء فن لابد أن ندرك أهميته

[B-happy]

" فن الاقناع "

قد يصعب على الكثيرين إقناع الآخرين

و لكــــن في الحقيقـه
الأمر بسيط..!!

فالقدرة على الإقناع هي قلب القيادة
و هي العامل الأساسي
لحدوث التوافق و الإنسجام مع أصحاب الشخصيات الصعبة العنيدة
والوسيلة الفعـّـالة لخلق علاقاتٍ ناجحة بين زملاء الدراسة و الجيران
والطريقة المضمونة
لأخذ ما تريد من مدرسيك..رؤساءك..والديك..وأبناءك..!!

أحفــظ و افهـم هذهِ الأمـور:

1- لا تحاول إقناع الآخرين بأنهم على خطأ.
2- لا تعمل على التحكم فيهم أو إجبارهم.
3-لا تستخدم أسلوب التهديد.
4-إهجر السخرية من أفكار الآخرين أو من ملاحظاتهم.
5- لا تعمل على التقليل من قيمـة أفكارهـم أو تخبرهم فجأه بأن تفكيــرهم سلبي.
6- لا تحـاول أبــداً أن تكــذب .. لأنّ للكذب دوماً نهايــه.
7- لا تجعــل من النقاش ساحــة عراك..و لا تصرخ أو تتأوّه.
8- إجعــــل حديــثك متناســق و منظــّـم و نقاطك سلِـســله ..تصــل بشكل سهل و مفهوم


و لتستطيع أن تقوم بالإقناع على خير وجه
يجب أن تتحد جميع حواسك لتعبـّـر عن فكرتك..
فليس ما تقوله فقط هو ما يؤدي للنتيجة النهائية أو مــا تكتبــه
و لكن كيف تقوله أو تكتبه أيضاً..!!

هذهِ بعــض النقــاط العــامــه
و الخطوات السهــله المساعــده على إقنــاع الآخــريــن..

1- الإتصــال :

قم بعمل إتصال مباشر مع من تريد التحدث معه
و لكن لا تجعله بنسبة 100% من الوقت
حتى لا يشعر بالإجهاد من نظراتــك المتواصلة إليه
و لا تكــن متكئــاً أو تتكلّــم بفوقيــّـه أو تراخــي.

2- تعبيرات الوجه :

يجب أن تتفق تعبيرات وجهك مع ما تقوله
فلا تضحك و أنت منزعج..!!
و لا تعبس و أنت سعيد..!!
فوجه مسترخي مبتسم هو الأفضل لو كنت سعيد
ووجهة هاديء جاد هو الأفضل في حاله الإنزعاج
و لا تحدّق .. و لا تطلق نظرات الإستهجان..
فقط إبتســم و تــرفـّــق.

3- طريــقـة الحديـــــث :

من الضروري أن تتحدث بطريقة فعـّـالةٍ و مؤثرة
فلو تلعثمت أو نسيت أو صمــتَ فجأة
ستفقد إنتباه من يستمع إليك أو ستدخـل في نفــسه المـلل
و الشــعور بالإستيــاء.

4- الإستماع :

يجب أن تتمتع بالقدرة على الإستماع الجيد للآخرين
أستمع إليهم للنهايه.. و لا تنشــغل عــنهـم ..
و إذا سجـلّت ملاحظاتك على ما يـُــقـال
قم بالرد عليها بعد أن ينتهوا من حديثهم بإحــترام.

5- المحتوى :

ما تقوله هو أهم جزء لتستطيع توصيل فكرتك
يجب أن تحضـّـر جيداً لعرض فكرتك..
وأفضل طريقة هي تقســيم المـوضوع إلــى نقاط أساسية
ثم التحدث عن كل نقطـه بالتفصيل.

6- التدليــل :

حــاول ما استطــعت أن تأتـي بدليل على كلامــك
إمـّــا بآيـه أو حديث أو حقيقيه علميــه أو حدث
أو أي شيء تشعــر بأن لـه تأثيــر على الآخـرين
و لـكــن لا تكــن متناقــض.

7- الثــقه :

لابــد قبــل الخـوض في النـقاش أن تــكون واثقــاً
فيــما تقــول..
و أن تتأكــد بأن كافــة نقـاطــك مدعمــّــه
حتــّى تـُــجيب عــلى إستفساراتـهـم بثبــات و عقلانــيه.

8- الصبـر :

لا تستحــقـر مــن يمــاطل أو يكــابــر
أصــبر عليــه قليــلاً .. و لا تنفّـره منــك
و لا تخــدش الكــرامــه .. حتّى لا يصبح النقاش تحـدي أو ثــأر..!!

[B-happy]

نظرية الطلب

كثيراً ما تسمع عن السوق أنه "عرض وطلب" أو "تدافع قوى العرض وقوى الطلب" ،فإذا كنت صاحب مصنع أو محل تجاري أو مدير لمؤسسة أو شركة؛ فأنت تحتاج لمعرفة نظرية الطلب ونظرية العرض وكيف أن السوق يتكون من التوازن بين العرض والطلب، تحتاج معرفة ذلك لتفهم كيف يعمل السوق وكيف ُتنافس فيه، وكيف تتحدد الأسعار والكمية المعروضة من المنتجات ومتى تُقرر رفع سعر المنتج ومتى تقرر خفضه، كل هذه الأسباب تدفعنا دفعاً إلى دراسة "نظرية الطلب" ثم "نظرية العرض" ثم "التوازن في السوق" ثم "المرونة"، وأول ما نبدأ به في هذه الجزئية هي نظرية الطلب.
ما هو الطلب ؟
يُعرف الطلب على سلعة أو خدمة: (أنه تلك الكمية المطلوبة التي يكون المستهلكون لديهم الرغبة والقدرة على شرائها عند الأسعار المحتملة وذلك خلال فترة زمنية معينة).

ومن هذا التعريف يتضح لنا الآتي:
1- أن الطلب هو كمية مطلوبة من سلعة معينة عند سعر معين.
2- أن الطلب الفعال = رغبة + قدرة، فلا يكفي رغبة المستهلكين في سلعة معينة ليعد ذلك طلباً على السلعة بل يجب أن يضاف مع الرغبة في السلعة القدرة على شرائها ولنضرب مثلاً لذلك؛ السيارات المرسيدس كثير جداً من يرغب في شرائها واقتنائها ولكن قليل منهم من يملك القدرة مع هذه الرغبة, وبالتالي فالطلب على المرسيدس يعد بهؤلاء من يملكون الرغبة والقدرة معاً, أما من يرغبون فقط دون القدرة فلا يعدون شيئاً.
3- يرتبط الطلب بفترة زمنية محددة معينة، فلا يكفي أن نقول مثلاً أن الكمية المطلوبة من اللحم هي 20 طن لحم عن سعر 30 ريال للكيلو ولكن يجب أن نضيف عنصر الزمن في الموضوع، فنقول مثلاً خلال هذا الشهر ستكون الكمية المطلوبة من اللحم 20 طن عند سعر 30 ريال للكيلو.
قانون الطلب:
قانون الطلب هو القانون الذي يشير إلى العلاقة بين الكمية المطلوبة من سلعة معينة وسعر هذه السلعة.
وينص هذا القانون على أن: (الارتفاع في سعر سلعة ما من السلع مع بقاء العوامل الأخرى على حالها (ثابتة) يؤدي إلى نقص الكمية المطلوبة منها في حين أن انخفاض السعر للسلعة يؤدي إلى زيادة الكمية المطلوبة منها).
أي كلما ارتفع سعر السلعة كلما نقصت الكمية المطلوبة منها، والعكس كلما انخفض سعر السلعة كلما زادت الكمية المطلوبة منها، ولكن في ظل وجود شرط مهم جداً ألا وهو: ثبات العوامل الأخرى.
فمما لاشك فيه أن هناك عوامل أخرى تؤثر في الطلب على السلعة كزيادة دخل الأفراد أو زيادة عدد السكان أو زيادة أسعار السلع المنافسة، لكننا حين ندرس نظرية الطلب نريد أن نعرف أثر كل واحد من هذه المتغيرات على الطلب، ولذا فعلينا أن ندرس أثر كل متغير وحده وباستقلال عن بقية المتغيرات لتكون دراستنا على وفق منهج علمي صحيح، ويكون ذلك بدراسة أثر تغير هذا العامل على الطلب مع ثبات العوامل الأخرى.
وهكذا إذا بقيت جميع العوامل الاقتصادية المؤثرة على الطلب ثابتة، وتغير السعر فقط بالارتفاع فإن الكمية المطلوبة من هذه السلعة ستقل في الحال والعكس صحيح.ونستفيد من هذا القانون أن العلاقة بن السعر والكمية المطلوبة علاقة عكسية،
أهم المراجع:
o النظرية الاقتصادية تحليل جزئي وكلي: دكتور "عبد المطلب عبد الحميد".

[B-happy]

الإدارة الاقتصادية .. اقتصاد إدراي


مفهوم وماهية الاقتصاد الإداري:


الاقتصاد الإداري هو ذلك العلم الذي يسعى إلى الاستفادة من نتائج النظرية الاقتصادية والهيكل العام للتحليل الاقتصادي وأساليبه في اتخاذ القرارات الإدارية المتعلقة بالمشكلات التسويقية والإنتاجية والمالية التي تواجه المدير أثناء ممارسته للعملية الإدارية، ومن خلال الظروف المحيطة به والتي تسمى في جوهرها: ' كيفية تحقيق التخصيص الأكفأ للموارد المحدودة على الاستخدامات العديدة البديلة والمتنافسة '.

استخدام التحليل الاقتصادي في المجال الإداري:
إن التحليل الاقتصادي على النحو السابق يمد رجل الإدارة بمعرفة متزايدة عن العالم والظروف التي يعيش فيها من خلال:
1ـ توضيح نتائج البدائل المختلفة من القرارات الأمر الذي يترتب عليه تزويده بأساس الاختيار بين هذه البدائل. وهكذا يمد التحليل الاقتصادي رجل الأعمال بدليل السلوك المنطقي، إذ يعدم هذا التحليل في ظل الأهداف المحددة للمشروع السياسات المحتمل أن تؤدي استخدامها إلى التحقيق الأمثل للأهداف المقررة.
2ـ التفسير والتنبؤ بالأحداث المستقبلة حيث يمكن عن طريق التطبيق السليم للمبادئ الاقتصادية على الظروف السائدة القيام بتقديرات معقولة للمستقبل.
والتنبؤ العلمي لا يعني التنبؤ بالغيب ولكنه تنبؤ مشروط، ومضمونه أنه إذا حدث شيء معين فإننا نتوقع أنه يترتب على ذلك أشياء أخرى فمثلاً تتوقع النظرية الاقتصادية أنه إذا حدث وارتفع سعر سلعة معينة فإننا نتوقع انخفاض المبيعات وذلك مع افتراض بقاء العوامل الأخرى ثابتة.
الإدارة الاقتصادية:
بقرب انتهاء سنوات القرن العشرين ودخول العالم للقرن الحادي والعشرين ظهرت معالم هذا القرن متمثلة في أربع مجالات هي :
عالمية الاتصال ـ عالمية التجارة ـ عالمية الجودة ـ عالمية الحد من تلوث البيئة.
ولقد وضح ارتكاز هذه العالمية على نطاق اقتصادي واحد قوامه خصخصة الملكية والإدارة Privatization بمعنى زيادة الأهمية النسبة للقطاع الخاص في تملك وإدارة المشروعات الإنتاجية والخدمية.
ومن السمات الأساسية لهذا النظام الاقتصادي توجهه نحو:
ـ آلية السوق.
ـ المنافسة وتجاوزها حدود الأسعار ليضاف إليها الجودة وخدمات ما بعد البيع.
ـ تعظيم الربحية التجارية.
ـ العميل المستهلك هو سيد السوق.
ـ انتهاء الدعم والحماية الحكومية الموجهة للإنتاج.
ـ تشجيع التجارة الدولة والاستثمارات والمشروعات بين الدول المختلفة في إطار منظمة التجارة العالمية w.t.o
هذا بالإضافة إلى الاتجاه نحو ظهور تكتلات اقتصادية كبيرة وضح أولها في قيام أوربا الموحدة , إن هذه المتغيرات وغيرها اتجهت نحو التأثير في ممارسات العمل الإداري حيث أصبحت الربحية هي الموجه والمرشد لصناعة واتخاذ القرارات التسويقية والإنتاجية والإدارية والمالية وبالتالي بزغ نجم الإدارة الاقتصادية Economic Management كمدخل معاصر ومصاحب لبداية القرن الحادي والعشرين في إدارة منظمات الأعمال والخدمات.